1.2.2.4 rôles dans la gestion de patrimoine

En concevant la structure organisationnelle la plus appropriée pour soutenir la gestion de patrimoine, les organisations routières peuvent choisir une approche centralisée ou décentralisée. Si la première facilite la cohérence des processus et des méthodes de travail, elle comporte également le risque de faire paraître la gestion du patrimoine d’infrastructures éloignée pour les responsables locaux de la prestation de services, qui peuvent ne pas comprendre pleinement les politiques définies au niveau central. D'autre part, dans certaines circonstances, une structure décentralisée peut aboutir à une approche et une culture fragmentées de la gestion de patrimoine.

Quel que soit le type d'organisation choisi, les rôles et les relations qui sous-tendent la gestion de patrimoine doivent clairement établir les niveaux stratégique, tactique et opérationnel au sein d'une organisation, comme le montre le tableau 1.2.2.4 (UKRLG et HMEP 2013).

Tableau 1.2.2.4 : HIERARCHIE ORGANISATIONNELLE (UKRLG et HMEP 2013)

Les fonctions de gestion de patrimoine incluses sont abordées tout au long de ce manuel.
Les rôles clés pour le développement et la mise en œuvre de la gestion de patrimoine intègrent les suivants (UKRLG et HMEP 2013) :

• Les décideurs de haut niveau soutiennent et approuvent la politique, la stratégie et les exigences de performance en matière de gestion de patrimoine. Leur leadership et leur engagement financier sont essentiels à la mise en place de la culture et de la structure organisationnelles nécessaires à la réussite de la gestion de patrimoine. En outre, les décideurs de haut niveau devraient entreprendre un examen périodique de l'approche adoptée pour la gestion de patrimoine.
• Les gestionnaires de patrimoine et les praticiens sont chargés de développer et de mettre en œuvre l'approche de la gestion de patrimoine qui a été convenue par les décideurs de haut niveau et documentée dans la stratégie et les exigences de performance. La collecte et la gestion de données appropriées et l'élaboration de plans de cycle de vie, de programmes pluriannuels et de programmes de travail annuels seront nécessaires pour soutenir l'approche et répondre aux exigences en matière de gestion de patrimoine.

Les positions et les relations réelles entre ces rôles qui devraient être définies au sein de chaque organisation dépendent largement des résultats de l'exercice d'auto-évaluation.

Au niveau basique de maturité, la gestion de patrimoine peut ne reposer que sur une personne ou un petit groupe avec une formation et expérience multi-disciplinaire. Lorsque l'organisation passe à un niveau de  compétence plus élevé, la gestion de patrimoineimpliquera l’es efforts coordonnés de différents groupes de travails et de multiples personnes.

Définir de nouveaux rôles et gérer la transition d'un petit groupe vers une équipe de gestion de patrimoine formelle et mature est une tâche importante de leadership (FHWA Transportation Asset Management Expert Task Group & AASHTO 2013). Il faut tenir compte des attentes des individus, des équipes et de l'organisation, ainsi qu'une vision de la manière dont le processus va évoluer au fur et à mesure de la mise en place et du développement de l'équipe officielle de gestion de patrimoine.

La figure 1.2.2.4.1 montre un exemple de composition d'une équipe transitoire de gestion de patrimoine.
 

Comme pour tout grand projet dans une organisation routière, la refonte de la structure de l'entreprise nécessite un gestionnaire ou un chef de projet, qui y consacrera la majeure partie de son temps. Un candidat possible pour jouer ce rôle pourrait être le directeur général de l'organisation ou un cadre supérieur dûment habilité. La compétence la plus importante du chef de projet sera probablement sa capacité à constituer des équipes. La liste des attributs de cette personne devrait également inclure la motivation et la pugnacité nécessaire pour surmonter les obstacles inévitables qui apparaissent chaque fois qu'un changement organisationnel est tenté. Le chef de projet peut être issu d'une formation en ingénierie, en économie ou en planification ou, de préférence, d'une combinaison de plusieurs de ces disciplines.

Un comité de pilotage composé de cadres supérieurs, supervisant le travail du responsable de la gestion de patrimoine, est également essentiel pour garantir que toutes les parties du processus de gestion de patrimoine fonctionnent ensemble comme une unité. Des ressources suffisantes sont essentielles à la mise en œuvre efficace de la gestion de patrimoine, y compris une formation adéquate du personnel de l'agence pour garantir la disponibilité des compétences et de la compréhension nécessaires pour mettre en œuvre avec succès la gestion de patrimoine.

Il convient ensuite d'élaborer des descriptions de rôle claires pour les personnes chargées des tâches et des exigences en matière de gestion de patrimoine. Il est probable que de nouvelles exigences en matière de compétences au sein de l'organisation et des programmes de formation en gestion de patrimoine viendront appuyer les changements proposés.

Comme indiqué précédemment, il n'existe pas de méthode unique pour définir les rôles en matière de gestion de patrimoine. Cependant, une structure organisationnelle adaptée à la gestion de patrimoine comprend généralement les rôles décrits dans la figure 1.2.2.4.2 (UKRLG et HMEP 2013).