1.2.1 Introduction

Pour que la gestion de patrimoine soit réussie, une organisation routière doit avoir en place une structure d'entreprise qui facilite la mise en œuvre et la réalisation de la gestion de patrimoine par un personnel compétent et dûment habilité (UKRLG et HMEP 2013). Cette structure organisationnelle doit être pleinement soutenue par la direction.

L'évaluation des pratiques actuelles de gestion de patrimoine peut révéler la nécessité d'un changement important dans l'entreprise pour atteindre le potentiel de la gestion de patrimoine. En fonction des différences entre la pratique réelle et la pratique recommandée, la mise en œuvre d'une stratégie de changement globale peut être nécessaire, qui devrait être conduite par l'organisation qui essaie d'atteindre le niveau de maturité.

La stratégie de changement doit identifier ce qui doit être fait et comment les dirigeants de l'organisation vont impliquer et motiver le personnel pour obtenir les avantages recherchés. Les processus typiques de ce changement d'entreprise comprennent l'intégration de la gestion de patrimoine dans les processus commerciaux et la culture organisationnelle, l'établissement des rôles de gestion de patrimoine et la définition de normes de gestion des performances (groupe de travail d'experts en gestion de patrimoine de transport de la FHWA 2013). Ces normes, en particulier, peuvent être soutenues par des accords d'agence avec le gouvernement.

De nombreuses organisations routières dans le monde fonctionnent encore selon une structure organisationnelle en silo, dans laquelle les services responsables de la gestion des différents types d'éléments de patrimoine (chaussées, ponts, remblais, etc.) fonctionnent presque isolément, sans vision intégrée pour atteindre les objectifs de l'entreprise. La gestion de patrimoine vise à aligner et à relier les processus afin que toutes les unités opérationnelles d'une agence fonctionnent de manière coordonnée plutôt qu'indépendante (FHWA 2012), sur la base d'une vision unifiée de la politique et de la stratégie de gestion de patrimoine adoptée au niveau de la direction (UKRLG et HMEP 2013).

Souvent, l'adoption de la structure de gestion de patrimoine présentera des défis plus importants que la mise en œuvre de nouvelles procédures techniques ou analytiques (FHWA 2012). Cela pourrait être particulièrement le cas dans les pays en voie de développement, où les ressources et le personnel nécessaires au changement institutionnel pourraient ne pas être disponibles, ce qui entraverait la mise en œuvre de la gestion de patrimoine. Dans de telles circonstances, les partisans du changement doivent généralement déployer des efforts plus importants pour plaider en faveur de la gestion de patrimoine.