3.1.1 Introduction

Un plan de gestion de Patrimoine (PGP) peut être conceptualisé comme un "plan d'affaires" pour une organisation (AIPCR 2008) qui a des responsabilités de gestion et de maintenance pour un réseau d'infrastructures. Lorsque l'on envisage d'élaborer ou non un PGP, il peut être utile d'examiner des questions telles que les suivantes (AIPCR 2014. AIPCR 2016.1) :

Les niveaux de service ou de performance du patrimoine que l'organisme gestionnaire des routes fournit sont-ils documentés et l’organisme a-t-il recherché quelle est la valeur pour ses usagers ?

• Comment l'organisme gestionnaire fait-il pour savoir si sa mission est accomplie avec un maximum d'efficacité et d'efficience ? Dispose-t-il de preuves pour convaincre les parties prenantes ?
• L'organisme gestionnaire des routes a-t-il une idée précise de l'étendue de tout le patrimoine qu'elle gère, de leur valeur financière, de leur avancement dans leur cycle de vie et des risques associés à ce patrimoine ?
• L'organisme gestionnaire des routes a-t-il envisagé toutes les options pour élaborer des programmes de modernisation et de préservation ? Comment a-t-il optimisé les dépenses prévues pour la préservation de son patrimoine ?
• L'organisme gestionnaire des routes appréhende t-il la croissance et la demande de services fournis par l'infrastructure routière ?

Le PGA est un document qui rassemble toutes ces préoccupations dans un seul plan (avec peut-être de multiples références à des documents et plans d'appui) et qui raconte l'histoire de l'Organisation routière par rapport à sa mission. Il n'y a pas de structure de document unique pour un PGP puisque la structure dépendra de la façon dont l'organisation prévoit d'utiliser le document. Cependant, il y a de réels avantages à avoir une structure de PGP standard, qui permet d'avoir un document répétable et standard.
Le public du PGP peut être organisé en cercles concentriques de participation. Si un responsable de la gestion du patrimoine et un comité directeur composé de représentants des principales sections de l'organisation sont déjà en place, bon nombre de ces personnes feront naturellement partie de l'équipe centrale qui s'occupe de la majeure partie de la rédaction du PGP. Le reste des membres du comité de pilotage fera office d'examinateurs. Si le comité de pilotage et le chef ne sont pas encore nommés, il sera alors logique de nommer les auteurs du PGP qui pourront éventuellement assumer les rôles de mise en œuvre.

Les praticiens décrivent le PGP comme un document "vivant". Comme le processus de planification de la GA est répété selon un cycle convenu, le résultat de ce processus (le PGP) se développera et changera pour tenir compte de la connaissance et de la compréhension accrues de l'organisation des niveaux de service et des mesures de performance et de la manière dont les politiques et les programmes de l'organisation les affectent (AIPCR 2014).

Un PGP de bonne pratique doit démontrer ce qui suit :

• Un soutien et un engagement total de l'organisation routière en faveur de la GP (Gestion de Patrimoine) et l'intégration sans faille des principes de la GP à tous les niveaux de prise de décision ;
• Des niveaux de services correctement établis qui ont été débattus et convenus avec les contribuables et les utilisateurs des services ;
• Une atteinte vérifiable et de manière constante des niveaux de service et de performance convenus ;
• Connaissance avérée de la croissance et de la demande ;
• Intégration de la gestion des risques à tous les niveaux de décision, dans tous les travaux et programmes financiers, y compris les programmes de maintenance ;
• L'intégration des principes de durabilité dans tous les processus de prise de décision et l'inclusion de projets de durabilité appropriés dans les résultats du programme du PGP ;
• Un processus d'allocation des ressources optimisé ;
• Coordination de tous les programmes de travail avec ceux d'autres opérateurs de services publics partageant les mêmes fonctions afin de garantir que les déchets et les perturbations pour les clients sont tous deux réduits au minimum ;
• des programmes d'amélioration du PGP qui sont appropriés, dotés de ressources, contrôlés, exécutés et font l'objet de rapports dont les résultats sont utilisés et intégrés dans le PGP, le cas échéant.

Le PGP joue un rôle clé en reliant l'orientation stratégique de l'organisation aux outils de mise en œuvre, garantissant que l'organisation peut accomplir sa mission de la manière la plus rentable tout en fournissant les niveaux de service requis.