L'activité de programmation des travaux/allocation des ressources définit (AIPCR 2012-a) les étapes nécessaires pour identifier et hiérarchiser les projets qui doivent être réalisés à court et moyen terme pour soutenir la stratégie de gestion du patrimoine. En même temps, elle fournit des mécanismes pour répartir les budgets disponibles entre les projets identifiés afin de réaliser des bénéfices tels que l'augmentation de la sécurité, de la mobilité et du confort, l'optimisation des ressources et l'atténuation des risques.
Outre l'explication des bases et des principes de la programmation des travaux et des niveaux de maturité qui y sont associés, ce chapitre présente une description détaillée du processus de programmation des travaux, qui comprend les tâches suivantes : identifier les projets candidats et préparer les sous-programmes de travaux par classe d'actifs ; hiérarchiser les sous-programmes par classe d'actifs ; préparer et optimiser un programme de travaux pluriannuel pour une période de programmation de 3 à 5 ans ; et préparer et optimiser le programme annuel. Le processus ci-dessus doit être révisé régulièrement afin de s'assurer que le programme annuel proposé contribue efficacement à la réalisation des objectifs stratégiques de l'organisation.
La programmation des travaux fait référence à la préparation de programmes de travaux annuels et pluriannuels dans lesquels les actifs routiers nécessitant un traitement sont identifiés, sélectionnés et hiérarchisés et les ressources sont allouées à partir des fonds disponibles (Robinson et al. 1998).
La programmation implique l'application de principes de gestion des actifs pour prendre des décisions au niveau du réseau ou du sous-réseau en vue de l'allocation du budget à court ou moyen terme. En supposant que des niveaux de service appropriés ont été fixés, ce processus comprend l'identification des besoins en actifs, l'élaboration d'un programme de besoins totaux et la hiérarchisation/optimisation des programmes en fonction des contraintes budgétaires existantes (Austroads 2009).
La préparation des programmes de travaux a pour base un processus d'allocation des ressources, qui répartit idéalement les fonds disponibles entre les projets qui ont été identifiés comme les meilleures alternatives pour l'investissement des fonds (PIARC 2000). Les meilleures pratiques comprennent l'application d'une analyse coûts-avantages pour chaque projet candidat dans le cadre d'un cycle de vie. Les outils d'analyse modernes sont basés sur un tel cadre et fournissent des routines d'optimisation mathématique pour déterminer les meilleurs choix d'investissement sous réserve de budgets limités (Cambridge Systematics 2004).
Si le facteur économique est important, il n'est pas le seul critère utilisé pour la sélection des projets. D'autres aspects peuvent également être pris en compte, tels que le maillage du réseau, la cohésion du territoire, la préservation des itinéraires cohérents et la nécessité économique (Cambridge Systematics et al. 2002-1).
À un niveau élevé de maturité dans la gestion du patrimoine, la programmation des travaux tient également compte du risque et applique donc une approche fondée sur le risque lors de l'exécution de tâches telles que l'identification de projets candidats ou la hiérarchisation des programmes de travaux par actif routier (UKRLG et HMEP 2013). En outre, la programmation des travaux à maturité comprend l'allocation des ressources entre les classes d'actifs, qui est souvent mise en œuvre en utilisant également des critères de risque.
Lors de l'élaboration des programmes de travaux, il est important de s'assurer que les options de traitement, les critères d'intervention et les priorités du système sont conformes aux orientations stratégiques établies (Austroads 2009).
Les principaux objectifs du processus de programmation des travaux sont : (Austroads 2002 et UKRLG et HMEP 2013) :
L'efficacité du programme est mesurée en termes de contribution du programme à la réalisation des objectifs politiques et stratégiques de gestion du patrimoine, à l'atteinte des objectifs de performance (AIPCR 2012-b) définis par l'organisation routière et à la satisfaction des attentes des parties prenantes. L'efficacité des programmes est déterminée en fonction des bénéfices générés (économies pour les usagers, amélioration de la sécurité routière, réduction de la congestion, etc.) par unité d'investissement.
Les programmes de travaux et les mesures et objectifs de performance associés, lorsqu'ils sont rendus publics, fournissent également des moyens d'accroître la responsabilité et la transparence des opérations de l'organisme en charge de la gestion des routes.
En fin de compte, l'objectif de la programmation des travaux en matière de gestion du patrimoine est de déployer, d'entretenir et d'exploiter les actifs de manière à maximiser l'accomplissement de la mission de l'organisation (Groupe de travail d'experts en gestion du patrimoine de transport de la FHWA 2013).
Le niveau de maturité de la programmation des œuvres peut être évalué en fonction d'un certain nombre de caractéristiques, telles que la durée de la période de programmation, l'application d'outils d'analyse ou la répartition des ressources entre les catégories d'actifs. Ainsi, pour chaque niveau de maturité, une caractéristique particulière peut ou non être présente, comme le montre le tableau 3.4.3. Les niveaux de maturité peuvent alors être caractérisés par l'ensemble des caractéristiques qu'ils prennent en charge.
Tableau 3.4.3 Niveaux de maturite pour la programmation des travaux
Les sections suivantes présentent une brève présentation des niveaux de maturité en ce qui concerne le processus de programmation.
Une approche de base de la programmation ne permet normalement de ne produire que des programmes d'œuvres annuels. À ce niveau de maturité, il existe encore des barrières organisationnelles qui limitent l'utilisation des objectifs stratégiques et d'autres éléments de planification pour soutenir des périodes de programmation plus longues. Un autre facteur restrictif pour le développement de programmes pluriannuels est le niveau élevé d'incertitude concernant les recettes futures.
Bien que les outils d'analyse puissent être présents au niveau de maturité de base, les organisations à ce stade ont tendance à privilégier la mise en œuvre de ces outils plutôt que l'amélioration du processus d'entreprise qu'ils devraient soutenir, réduisant ainsi l'impact potentiel que l'utilisation des outils peut avoir sur la performance globale de l'organisation. Néanmoins, à ce niveau, le retour sur investissement peut servir de base à la prise de décision lorsque cette capacité est intégrée dans les outils utilisés.
En outre, au niveau de base, les modèles de performance des systèmes de gestion ne sont souvent pas développés ou calibrés à un degré approprié pour garantir que les conditions locales sont correctement simulées. À cet égard, il convient de souligner que tous les modèles de performance utilisés dans les systèmes de gestion du patrimoine (détérioration des routes, affectation du trafic, coûts d'exploitation des véhicules, etc) devraient être ajustés avec précaution aux contraintes et particularités locales. L'utilisation de modèles par défaut, comme cela se fait dans un certain nombre de pays en raison de problèmes économiques ou techniques, devrait être découragée, voire interdite, car tous les résultats à moyen et long terme d'études telles que l'analyse coûts-avantages ou l'analyse des risques dépendent fortement de la pertinence des modèles.
La plupart des systèmes de gestion en fonctionnement au niveau de base épaulent la programmation des travaux uniquement pour les chaussées et, dans une moindre mesure, pour les ponts. L'allocation budgétaire pour les actifs autres que les chaussées ou les ponts est souvent effectuée sur la base des dépenses historiques.
Enfin, comme la gestion des attentes des parties prenantes en est généralement à un stade précoce, une pression peut s'exercer pour favoriser des projets répondant aux besoins de groupes spécifiques ou des projets ayant une signification politique particulière au détriment d'autres projets plus susceptibles d'atteindre les objectifs de l'organisation routière.
Une caractéristique distinctive des organisations possédant un niveau de maturité averti en matière de programmation des travaux est leur capacité à produire des programmes de travail pluriannuels. Ces organisations ont généralement réussi à atteindre un niveau de compétence dans d'autres aspects de la gestion du patrimoine, notamment la gestion des données, la planification du cycle de vie et la gestion des performances.
Ce qui précède est permis par l'existence d'informations et d'outils plus fiables. Ceux-ci permettent aux gestionnaires des routes d'élargir l'horizon de programmation, ce qui est également favorisé par un engagement accru des cadres supérieurs à utiliser efficacement les analyses de rentabilité pour obtenir des fonds pour les investissements routiers sur des périodes plus longues.
Les systèmes de gestion des chaussées et des ponts sont des outils d'entreprise bien établis, et leur application est alignée sur les processus opérationnels que l'agence a mis en place pour l'allocation des ressources. D'autres systèmes de gestion des talus et/ou des remblais, des accidents et de la signalisation peuvent avoir déjà été déployés. L'évaluation et la hiérarchisation des options de traitement sont basées sur une analyse coûts-avantages, notamment dans le cas des chaussées.
A ce niveau avertyi, le risque est utilisé comme critère supplémentaire pour identifier et classer par ordre de priorité les projets candidats pour des actifs tels que les ponts, les ouvrages géotechniques et le drainage ou pour des projets liés à la sécurité routière. Le risque peut également être pris en compte pour gérer les sources d'incertitude qui affectent l'exécution des programmes, notamment les coûts, les niveaux de financement et les événements environnementaux négatifs. La gestion des risques est un facteur supplémentaire qui permet à l'agence de préparer des programmes de travaux pluriannuels.
Ce niveau comporte également des mécanismes de gestion des attentes des parties prenantes afin que les besoins de groupes particuliers soient correctement équilibrés avec les objectifs stratégiques de l'organisation routière. En même temps, de nouveaux moyens pour saisir la perception des clients, tels que les enquêtes auprès des usagers de la route, sont mis en pratique.
Les organisations à ce stade de maturité ont réussi à intégrer la gestion du patrimoine dans leur culture d'entreprise et sont engagées dans un processus d'amélioration continue. Dans ce contexte, elles sont en recherche permanente d’actions supplémentaires pour améliorer l'efficacité et l'efficience de leurs pratiques industrielles.
L'une de ces actions est la mise en œuvre d'un schéma croisé d'allocation budgétaire, qui élargit la portée de la sélection et de la priorisation des projets afin de garantir que les projets qui contribuent le mieux à la mission de l'organisation soient financés de manière adéquate, quelle que soit la classe d'actifs ou la caractéristique opérationnelle à laquelle chaque projet est lié. Une condition préalable pour qu'une organisation puisse mettre en œuvre des procédures d'allocation de ressources croisées est l'existence d'une structure organisationnelle appropriée pour permettre le flux régulier d'informations qui pourrait être nécessaire.
Les méthodes de croisement des actifs en sont encore à un stade précoce de développement dans le monde entier. À cet égard, les approches fondées sur les risques se sont également révélées utiles pour les organisations déjà engagées dans l'adoption de telles méthodes.
La programmation des travaux avancés est étroitement liée à la planification financière de la gestion du patrimoine. D'une part, la planification financière prend en compte les informations concernant les niveaux de financement historiques et le montant des fonds qui devraient être disponibles dans un avenir prévisible (FHWA 2013). D'autre part, elle définit la manière dont ces fonds seront alloués à court et moyen terme.
Le processus global d'élaboration des programmes de travaux et d'affectation des ressources aux différents projets peut être décrit comme une séquence d'étapes, comme le montre la figure 3.4.4.
Figure 3.4.4 Processus de programmation des travaux (d'après UKRLG et HMEP 2013)
L'identification de projets candidats implique l'analyse d'un actif donné (par exemple, une section de chaussée ou un pont) afin de déterminer les actions à entreprendre, le cas échéant, pour maintenir ou améliorer ses performances (Cambridge Systematics et al. 2002-2). Cette analyse s'appuie sur des sources d'information comme les suivantes : enquêtes sur l'état, inspections de sécurité, connaissances du personnel local, besoins des parties prenantes, demandes d'indemnisation en cas d'accident et exigences pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Les données provenant des enquêtes sur l'état et des inspections de sécurité devraient idéalement être disponibles à partir du système de gestion du patrimoine, dans certains cas par le biais de plateformes avancées telles que les SIG (UKRLG et HMEP 2013)
Une approche globale de l'identification des projets peut comprendre les étapes suivantes (Austroads 2002) :
Afin de définir les projets nécessaires pour combler les lacunes identifiées lors des étapes précédentes, plusieurs alternatives de traitement peuvent être évaluées pour chaque actif. Des systèmes de gestion des routes, tels que les systèmes de gestion des chaussées, des ponts, des accidents et autres, ont été développés au fil des ans pour rationaliser l'analyse des travaux de remplacement. À ce stade, l'évaluation peut comprendre l'appréciation des avantages économiques de chaque option, en particulier dans le cas des actifs de la chaussée.
Les listes finales de projets candidats obtenues en identifiant l'option d'intervention optimale pour les différents actifs peuvent être appelées programme de besoins totaux (Austroads 2009). La figure 3.4.4.1 contient une représentation simplifiée de l'étape de programmation concernant l'identification des projets et la préparation des programmes initiaux.
Figure 3.4.4.1 Sélection des projets candidats pour les sous programmes initiaux
La hiérarchisation est essentiellement une méthode qui consiste à classer les propositions sur de nouvelles listes qui indiquent quels projets doivent être financés en premier (Austroads 2009). Chaque nouvelle liste correspond à un sous-programme priorisé par classe d'actifs. Le processus de priorisation est basé sur un ensemble de critères impliquant des aspects tels que l'état physique, la sécurité, le risque et la faisabilité économique.
Le programme de travaux initial comprend généralement du patrimoine dont les performances sont tombées en dessous des normes spécifiées en termes d'état ou de mesures de sécurité. Il peut également comprendre des actifs soumis à des niveaux de risque élevés, tels que ceux situés dans des zones de conditions climatiques extrêmes, ainsi que ceux qui suscitent l'intérêt des parties prenantes pour d'autres raisons (par exemple, politiques ou socio-économiques).
Comme les budgets disponibles seront dans la plupart des cas insuffisants pour répondre à tous les besoins, les actifs critiques pour la sécurité ou ceux qui présentent le plus haut niveau de risque (figure 3.4.4.2.1) seront normalement placés en tête de liste.
Figure 3.4.4.2.1 Exemple d’un actif a haut risque, qui doit obtenir une priorite elevee
Les projets candidats doivent également être priorisés en fonction de leur retour sur investissement tout au long de leur cycle de vie afin de garantir l'optimisation des ressources, notamment dans le cas d'actifs tels que les chaussées, les structures ou l'éclairage (UKRLG et HMEP 2013). Là encore, les systèmes de gestion des routes aident généralement à accomplir cette tâche.
Les procédures modernes de hiérarchisation des priorités exigent l'application d’une approche multicritère dans laquelle des facteurs tels que la durabilité, les exigences des parties prenantes et les avantages sociaux sont combinés avec la facilité d'utilisation, la sécurité et l'optimisation des ressources. Cette approche exige d'attribuer un poids approprié à chaque facteur en fonction de la vision institutionnelle.
Il convient de noter que les agences ayant atteint le niveau de maturité requis pourraient ne pas être en mesure d'appliquer la L'approche multicritères décrite ci-dessus, alors que les agences au niveau de base n'utilisent généralement que la facilité d'utilisation et le rendement économique comme critères de hiérarchisation.
Les intrants et les résultats de l'étape de priorisation sont illustrés dans la figure 3.4.4.2.2.
Figure 3.4.4.2.2 Préparation de sous programmes priorises
Les programmes pluriannuels comprennent des projets pour les différentes catégories d'actifs à exécuter sur des périodes de trois à cinq ans (UKRLG et HMEP 2013). Lorsque les informations sont disponibles, les programmes peuvent être élaborés pour des périodes plus longues, par exemple 10 ans ou plus. La préparation de programmes pluriannuels est une phase essentielle du processus de programmation où les besoins au niveau du projet sont conciliés avec les contraintes de ressources et les objectifs de performance au niveau du réseau.
Le programme pluriannuel épaule la planification financière en démontrant quels projets doivent être réalisés et où et quand ils doivent être entrepris. Cette planification doit être revue chaque année et mise à jour en utilisant les dernières informations disponibles.
Un programme pluriannuel doit indiquer les montants de financement correspondant à l'entretien courant, préventif et périodique, ainsi que les ressources destinées à la réhabilitation et à la construction (Austroads 2009).
Il doit également contenir des détails sur les travaux spécifiques envisagés pour l'attribution du budget. Ces caractéristiques peuvent être contestées par des décideurs de haut niveau, c'est pourquoi les programmes pluriannuels doivent être solides et fondés sur des informations fiables.
La liste des projets à inclure dans le programme pluriannuel est établie en sélectionnant les projets du programme prioritaire et en additionnant les coûts estimés pour chaque projet jusqu'à épuisement du budget prévu. Au niveau de maturité avancé, le plan de gestion du patrimoine et la stratégie d'investissement servent de base pour déterminer quels projets doivent être sélectionnés.
Pour les projets qui se situent autour du plafond budgétaire ou qui nécessitent des investissements importants, des données supplémentaires peuvent être requises pour vérifier les hypothèses formulées. Les avantages réels de l'obtention de ces données doivent être soigneusement évalués lorsque les coûts et les risques encourus sont importants (UKRLG et HMEP 2013).
La sélection des projets parmi les programmes prioritaires implique souvent un processus d'optimisation. Dans ce contexte, l'optimisation fait référence à la sélection d'options d'investissement parmi diverses alternatives dans le but d'obtenir les plus grands bénéfices à partir de niveaux de ressources limités (Austroads 2009). L'un des critères de classement utilisés pour optimiser le budget disponible est le rapport coûts-avantages différentiels, qui vise à maximiser les avantages économiques pour chaque unité de dépense supplémentaire (Morosiuk et al. 2006).
Divers systèmes de gestion fournissent des modules d'optimisation pour la réalisation d'analyses d'impact de différents scénarios de financement (Austroads 2009). Les scénarios qui peuvent être envisagés comprennent le niveau actuel, un niveau de financement augmenté, réduit et des changements dans le niveau de service offert. Les résultats peuvent ensuite être présentés à la haute direction pour soutenir un scénario de financement particulier ou examiner diverses options de scénario.
Lors de l'optimisation des programmes, des considérations telles que les suivantes peuvent également être prises en compte (UKRLG et HMEP 2013) :
L'optimisation des programmes de travaux a traditionnellement été effectuée séparément pour les différentes classes d'actifs, avec un plafond budgétaire différent établi pour chaque classe. Cette approche a permis d'obtenir un budget pluriannuel en fait constitué d'autant de sous-programmes que le nombre de classes d'actifs inclus dans le processus de programmation. Les organisations ayant atteint un niveau de maturité expert en matière de gestion des actifs envisagent la mise en œuvre de méthodes d'optimisation de l'allocation des ressources entre les classes d'actifs, en utilisant des processus d'optimisation basés sur une approche multicritères similaire à celle décrite pour l'étape de priorisation.
La figure 3.4.4.3 montre les principaux flux d'information qui se produisent à ce stade du processus de programmation
Figure 3.4.4.3 Préparation du programme pluriannuel
Comme mentionné ci-dessus, les organisations au niveau basique ne visent que le développement de programmes annuels de travaux. Dans ce cas, la préparation et l'optimisation du programme pluriannuel sont omises ou, plus précisément, les tâches décrites ci-dessus sont effectuées en utilisant une période d'analyse d'un an et l'optimisation croisée des actifs n'est pas abordée.
Le programme pluriannuel doit être revu chaque année afin de mettre à jour la liste des projets les plus prioritaires pouvant être réalisés sur le budget disponible et de produire un programme de travail annuel ou un plan annuel (UKRLG et HMEP 2013).
Lors de l'élaboration du programme annuel, il faut tenir compte des projets reportés au cours de la dernière année, de l'arriéré des besoins et de la disponibilité actualisée des ressources (Austroads 2009). Les projets figurant dans le programme annuel de travaux doivent déjà avoir fait l'objet d'un processus de conception détaillé et être prêts à être livrés. Cela permet aux entrepreneurs de planifier correctement les travaux et de minimiser les risques potentiels. Lors de la conception du projet, la collecte de données détaillées supplémentaires sur le patrimoine concerné doit être envisagée pour garantir que l'intervention proposée produit les résultats escomptés. En outre, une estimation plus détaillée des coûts de chaque projet doit être faite, permettant une évaluation appropriée des risques (UKRLG et HMEP 2013).
Le paragraphe 3.4.4.3 introduit la répartition croisée du patrimoine comme moyen de répartir les ressources entre les classes d'actifs lors de l'optimisation des programmes de travaux pluriannuels. En fait, d'un point de vue conceptuel, la répartition croisée du patrimoine constitue en soi une approche de programmation complète qui fait appel à des composantes avancées de la gestion du patrimoine telles que la stratégie, la performance et le risque. Les paragraphes suivants traitent du concept de la répartition croisée des actifs et de son potentiel en tant qu'outil efficace pour atteindre les objectifs stratégiques des organisations routières. En outre, une procédure basée sur l'expérience internationale dans l'application de cette approche est décrite.
L'affectation croisée des actifs implique la répartition des ressources entre les programmes d'investissement routier afin de réaliser les objectifs stratégiques de l'organisme responsable (voir paragraphe 1.4.4.1). Un programme d'investissement peut se référer à tout programme de travaux destinés à maintenir ou à améliorer l'état du patrimoine, mais aussi à avoir un impact sur d'autres domaines de performance tels que la sécurité, la mobilité ou la durabilité. En général, les attributs des routes modifiables par des programmes d'investissement peuvent être désignés comme "moteurs de renouvellement / entretien" (AM4INFRA 2019).
La répartition des ressources entre les programmes d'investissement est une tâche complexe qui commence par la détermination des solutions optimales pour les actifs/questions opérationnelles. De nombreuses organisations ont mis en place des systèmes de gestion experts pour les chaussées, les ponts et la sécurité routière, mais seules quelques-unes d'entre elles disposent d'outils appropriés pour d'autres domaines. Étant donné que la gestion du patrimoine implique l'évaluation du niveau de service d'un réseau routier dans son ensemble, l'étape suivante devrait consister à répartir les ressources limitées entre les différents programmes d'investissement. Une question se pose immédiatement : quelles mesures (cohérentes) devraient être utilisées pour comparer les avantages des différents programmes entre eux ?
Au cours du cycle 2009-2012, le comité technique de PIARC sur la gestion du patrimoine a réalisé une étude visant à identifier les principales approches utilisées par les pays membres pour répartir les ressources entre les différents actifs (AIPCR 2012-b). L'étude a montré que la méthode de répartition la plus courante restait une répartition en pourcentage du budget basée sur l'allocation historique. Néanmoins, les organisations routières avaient déjà envisagé l'utilisation future de méthodes plus formelles telles que le classement des risques, la comparaison des indicateurs économiques (VAN, BCR et TRI) et l'analyse multicritère.
Par la suite, la mise en œuvre d'une gestion holistique du patrimoine dans un certain nombre de pays du monde entier a conduit à l'application de procédures de plus en plus sophistiquées pour coordonner, prioriser et optimiser toutes les activités de maintenance sur les différentes classes d'actifs, comme l'a constaté le comité technique de PIARC sur la gestion des actifs qui a travaillé sur le cycle 2013-2015 (AIPCR 2016). L'étude réalisée par ce comité cite un projet de recherche transeuropéen ENR connu sous le nom de PROCROSS, qui a identifié trois approches fondamentales de l'allocation croisée des actifs utilisées dans les pays européens (ENR 2012) : montante (bottom-up), descendante (top-down), et une combinaison de celles-ci. Selon le projet, ces trois approches sont valables et cohérentes pour trouver une solution optimale basée sur les conditions préalables existantes.
Une description générale des approches identifiées par PROCROSS est présentée au paragraphe 3.4.5.3.
Comme indiqué à la section 1.2., de nombreuses organisations routières dans le monde fonctionnent encore selon une structure en silo, dans laquelle les différentes questions structurelles et opérationnelles, comme l'état des chaussées ou la mobilité, sont gérées séparément, avec une prise en compte limitée des objectifs stratégiques de l'organisation.
Les effets négatifs de la pratique traditionnelle sont notamment (Deix. Alten. & Weninger-Vycudil. 2012) :
L'allocation croisée d’investissements sur les actifs du patrimoine a été conçue pour surmonter des inconvénients tels que ceux mentionnés ci-dessus. Contrairement aux méthodes traditionnelles, l'approche croisée des actifs permet d'analyser simultanément les avantages de différentes alternatives d'investissement pour chaque actif/question opérationnelle, afin d'atteindre les objectifs stratégiques de manière plus efficace et plus efficiente.
Comme mentionné précédemment, le projet PROCROSS de l'ENR a identifié les approches suivantes pour l'allocation croisée des actifs dans le cadre de la pratique de gestion des actifs en Europe :
Approche ascendante (Bottom-up) . Cette première méthode, décrite dans la figure 3.4.5.3.1, est fortement influencée par l'évaluation technique de groupes d'actifs / projets individuels. Habituellement, chaque groupe est analysé séparément par des systèmes de gestion spécifiques qui facilitent la sélection d'alternatives appropriées sous un certain nombre de conditions préalables monétaires ou non monétaires données.
Figure 3.4.5.3.1 Approche ascendante (bottom-up)
Le processus d'évaluation croisée du patrimoine n'est généralement pas effectué à ce niveau de demande, mais les résultats peuvent être utilisés dans un processus ultérieur de "coordination" entre les différents groupes. Ce processus rappelle les objectifs stratégiques et les cibles, et peut modifier de manière significative les solutions techniquement optimales trouvées à l'origine.
L'évaluation complète des besoins techniques du patrimoine constitue le principal avantage de la l'approche ascendante. Toutefois, cette caractéristique représente également sa principale faiblesse, car l'accent mis sur les aspects techniques ne laisse que peu de place aux objectifs stratégiques.
Approche descendante (Top-Bottom). Selon les définitions du PROCROSS, une approche descendante (figure 3.4.5.3.2) est basée sur des décisions centrales de haut niveau qui considèrent le réseau routier dans son ensemble. Elle suppose que la performance globale du réseau peut être améliorée si ses différents actifs/attributs sont traités simultanément plutôt que sur une base unique.
Figure 3.4.5.3.2 Approche descendante (top-bottom)
L'application d'une approche descendante exige une compréhension approfondie des performances du réseau, afin de donner la préférence aux programmes qui contribuent le mieux à la réalisation des objectifs stratégiques souhaités ou réalisables.
Une approche descendante fournit des critères clairs et complets pour l'analyse du patrimoine au niveau technique. Toutefois, cela n'implique pas que les considérations techniques soient appliquées dans la mesure nécessaire, ce qui augmente les risques liés à la réalisation des niveaux de service recherchés.
Approche combinée. Une approche combinée ascendante et descendante, telle que représentée dans la figure 3.4.5.3.3, implique l'évaluation des résultats techniques des actifs individuels en termes d'objectifs stratégiques de l'organisation. Une question essentielle pour cette approche est de concilier les exigences stratégiques et techniques.
Figure 3.4.5.3.3 Approche combinée (ascendante et descendante)
Dans l'approche combinée, le processus d'allocation d'actifs croisés se déroule généralement à un niveau intermédiaire entre le niveau stratégique et le niveau du projet. Dans cette approche, l'un des principaux objectifs de la programmation des travaux consiste à harmoniser les objectifs stratégiques et les spécifications techniques en trouvant un point optimal qui maximise la réalisation des objectifs stratégiques tout en réduisant autant que possible le risque associé au niveau réel de service fourni. Ce n'est pas une tâche facile car les projets ne sont souvent pas conformes aux critères stratégiques car ils résultent d'un processus de hiérarchisation/optimisation qui repose principalement sur un simple classement et non sur une analyse des performances à l'échelle du réseau.
Le rapport final du projet PROCROSS (ENR 2012) comprend une procédure spécifique d'allocation croisée du patrimoine, qui est basée sur l'approche combinée décrite ci-dessus et comprend les activités suivantes :
Une procédure de répartition du patrimoine est également prévue dans le rapport 806 du programme national de recherche coopérative sur les autoroutes des États-Unis (Maggiore). Ford. CH 2M Hill. High Street Consulting Group & Burns & McDonell. 2015). Dans ce cas, la procédure est composée des tâches ci-dessous :
A partir des listes ci-dessus, on peut conclure que les deux procédures sont assez similaires, même si la méthode PROCROSS ne comporte pas d'étape de comparaison des effets des niveaux de financement.
Une autre procédure de répartition du patrimoine est présentée ci-après. Bien que, d'une part, cette procédure repose sur les deux méthodes décrites précédemment, d'autre part, elle suppose que l'organisation a élaboré un cadre de performance (voir section 1.4), de sorte que les éléments suivants sont déjà disponibles :
Compte tenu de ce qui précède, une procédure cyclique d'allocation croisée des actifs peut être décrite comme le montre la figure 3.4.5.4.
Figure 3.4.5.4 Process cyclique pour l'affectation par approche croisée
Les étapes illustrées dans cette figure peuvent être décrites comme suit :
Évaluation des performances actuelles. Elle implique de déterminer les progrès de l'organisation dans la réalisation des objectifs stratégiques définis dans le cadre de performance. Toute différence représentera un écart de performance qui devra être comblé par les programmes d'investissement proposés.
Développement de programmes individuels. Les travaux visant à améliorer l'état du patrimoine individuels ou tout autre attribut du réseau routier sont identifiés à cette étape en utilisant des systèmes de gestion spécialisés pour chaque actif/question opérationnelle (chaussées, ponts, sécurité, etc.) Les programmes qui en résultent visent à minimiser le risque de ne pas atteindre les objectifs proposés pour chaque domaine de performance.
Formulation des alternatives d’arbitrages croisées. Combine les projets sélectionnés pour les différents programmes afin de couvrir tous les domaines de performance avec un seul programme de travail. Définir également des programmes alternatifs contenant des options de projet différentes de celles sélectionnées à l'étape précédente afin que les préférences indiquées dans le cadre de performance puissent être prises en compte lors de l'allocation des actifs croisés dans le cadre des contraintes budgétaires.
Évaluation du programme. Désigne un processus décisionnel qui devrait être appliqué pour identifier, à l'aide de divers critères, le programme croisé qui contribue le mieux à atteindre les objectifs spécifiés dans le cadre de performance. Il s'agit de comparer les projets en fonction de leurs avantages, qui sont normalement exprimés dans des unités différentes selon le domaine de performance visé par chaque projet. Ainsi, tous les avantages devraient être normalisés (c'est-à-dire convertis en une mesure commune) pour permettre la comparaison.
L'expérience internationale en matière de programmation par approche croisée des investissements sur actifs comprend l'application de techniques de prise de décision telles que les suivantes (Proctor & Zimmerman. 2016 : Porras-Alvarado. Han. & Zhang 2014).
L'analyse multicritère peut présenter divers avantages. Premièrement, les priorités de l'analyste sont spécifiquement déclarées par l'attribution de pondérations aux différents domaines de performance. En même temps, les objectifs du décideur sont clarifiés tout en les traduisant en critères d'évaluation des alternatives d'intervention. En outre, le système d'évaluation des alternatives est transparent puisqu'il laisse une trace claire des pondérations et des critères appliqués. Enfin, l'analyse multicritères est flexible car elle permet d'ajouter des critères et d'utiliser des critères disparates.
Toutefois, elle présente également des inconvénients :
i) les coûts et les risques ne sont pas explicitement pris en compte dans l'analyse ;
ii) les résultats sont très sensibles aux valeurs attribuées aux poids, de sorte que ceux-ci peuvent être déterminants pour les solutions de rechange choisies.
L'optimisation croisée du patrimoine implique l'utilisation de procédures mathématiques récursives pour trouver le niveau maximum des bénéfices qui peuvent être produits par un ensemble donné d'investissements soumis à des exigences de performance technique et à des contraintes budgétaires. Son application implique l'utilisation d'un logiciel capable d'évaluer un nombre considérable d'options (des centaines, voire des milliers) pour trouver celle qui procure les plus grands avantages. De cette façon, l'optimisation croisée des actifs génère des résultats plus sophistiqués et quantifiés, mais elle nécessite des données étendues sur tous les projets candidats évalués.
Analyse de scénarios. Cette dernière étape est équivalente à la dernière étape de la procédure d'allocation croisée du patrimoine proposé dans le rapport 806 du NHCRP américain (Maggiore. Ford. CH 2M Hill. High Street Consulting Group. & Burns & McDonell. 2015). Comme ce dernier, il consiste à déterminer les effets de divers scénarios d'investissement et niveaux de financement sur les performances du réseau routier, à la fois dans son ensemble et en considérant chaque actif/élément opérationnel individuellement. Les résultats d'une telle analyse peuvent être utilisés pour identifier les besoins des parties prenantes concernant les différents domaines de performance et la budgétisation nécessaire pour répondre à ces exigences, et éventuellement pour modifier de manière appropriée les objectifs de performance utilisés.
Enfin, il convient de noter que la procédure décrite ci-dessus est basée sur l'approche combinée pour l'allocation croisée des actifs décrite dans la figure 3.4.5.3.3, car elle commence par l'analyse individuelle de chacun des différents domaines de performance, puis elle combine les projets candidats des différents programmes pour obtenir une solution orientée vers la réalisation des objectifs de performance de l'organisation routière.
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Ces pratiques ont été testées à plusieurs reprises et des études de cas sont en cours de préparation. Elles seront présentées ici lorsqu'elles seront disponibles. Si vous souhaitez partager une étude de cas, veuillez contacter assetmanagementmanual@piarc.org.
L'une des principales composantes des routes mexicaines est le réseau fédéral de péage gratuit, qui comprend 40 752 km de routes pavées (figure 3.4.6.1) et 7 483 ponts.
Figure 3.4.6.1 Reseau routier federal Mexicain (reseau structurant)
Cette partie du réseau est gérée par la Direction générale de l'entretien des routes (DGCC) du Secrétariat mexicain des communications et des transports (SCT).
Dans le cadre du processus de planification mis en œuvre par le gouvernement fédéral pour le développement et la préservation des routes fédérales, la DGCC prépare, d'une part, un plan de six ans pour chaque période de l'administration fédérale et, d'autre part, un programme annuel d'entretien des routes. Le plan de six ans et le programme annuel sont tous deux composés d'une série de sous-programmes spécifiques aux actifs, notamment l'entretien des chaussées, la reconstruction des ponts et le traitement des points noirs.
Le processus de programmation pour l'entretien des chaussées est soutenu par un système de gestion des chaussées, qui utilise HDM 4 pour analyser les options d'investissement. Sur la base des informations sur l'état de la chaussée, des prévisions de trafic et d'autres éléments de données, ce processus détermine l'ensemble des travaux de chaussée offrant le meilleur retour sur investissement pour les ressources disponibles. D'autres scénarios de financement simulant des réductions budgétaires ou l'allocation de ressources supplémentaires sont également analysés.
En ce qui concerne les ponts, les données d'inspection sont utilisées pour alimenter le système de gestion des ponts de la DGCC afin d'identifier les ponts nécessitant un traitement, de définir les travaux nécessaires et de classer par ordre de priorité la liste de travaux qui en résulte en utilisant des critères tels que l'état actuel du pont, le volume de trafic et l'impact de la défaillance sur la connectivité du réseau. Les ressources sont allouées aux projets en fonction des priorités définies.
Enfin, en ce qui concerne les points noirs, une liste de priorités est également préparée sur la base des informations fournies sur les accidents par d'autres secteurs du SCT.
La DGCC n'a pas encore mis en place de procédures pour la répartition des ressources entre les catégories d'actifs. Toutefois, dans la phase finale de la préparation du programme annuel, un examen approfondi est effectué pour identifier les ponts et autres structures présentant un niveau de risque élevé et, éventuellement, redistribuer des parties du budget disponible.