1.4.4.1 objectifs stratégiques et niveaux de service 

La stratégie de gestion de patrimoine énonce ce que l'autorité a l'intention de faire pour gérer son patrimoine d’infrastructures routières ; lors de l'élaboration de la stratégie, les autorités/agences doivent établir la mission et les objectifs (objectifs de gestion de patrimoine). Les objectifs de gestion déterminent généralement la qualité du service à offrir aux parties prenantes, reflétant les aspirations et la disponibilité de l'autorité et les attentes des parties prenantes. Tout service fourni par le patrimoine, affectant les parties prenantes dans leur rôle d'utilisateurs, de contribuables, de partenaires, de représentants élus, de résidents de la communauté, etc. peut être inclus.

La qualité des services susceptibles d'être assurés à l'avenir sur le réseau autoroutier devrait être intégrée dans la définition des niveaux de service. Par conséquent, les niveaux de service sont des énoncés généraux qui décrivent les performances requises pour les éléments de patrimoine de l'infrastructure routière, qui sont l'équilibre entre les attentes des parties prenantes, la vision de l'entreprise et le financement disponible (voir figure 1.4.4.1.1).

A partir niveau de maturité intermédiaire de la gestion de patrimoine, les niveaux de service peuvent être divisés en deux catégories distinctes : clients/parties prenantes et technique.

Les niveaux de service aux clients sont liés à la manière dont les clients et les parties prenantes reçoivent le service en termes de mesures ou de critères tangibles et intangibles. Ils sont exprimés en des termes que les clients et les parties prenantes peuvent comprendre. Les critères tangibles comprennent l'apparence des installations, la fréquence des interruptions de service, la disponibilité du service, la fréquence des accidents, etc. Les exemples d'éléments intangibles comprennent la rapidité du service, l'attitude du personnel et la facilité à interagir avec l'agence.

Les niveaux de service techniques soutiennent à la fois les objectifs stratégiques du client et de l'agence ; ils sont généralement exprimés en termes techniques utilisés par le personnel de l'agence ou les contractants. Aux premiers stades de la gestion de patrimoine (niveau de maturité de base), certaines agences utilisent leurs mesures de performance comme des déclarations de niveau de service.

Chaque organisation routière doit déterminer le nombre et la nature de ses propres niveaux de service, mais dans tous les cas, les niveaux de service doivent être élaborés sur la base de thèmes qui démontrent la relation entre les objectifs d'entreprise de niveau supérieur et toute exigence des parties prenantes pour la fourniture du service, les aspects/thèmes les plus courants étant (voir par exemple la loi P.L. 112-141 aux États-Unis (AASHTO, 2013)) : la sécurité, la facilité de service (réduction des embouteillages, fiabilité du système, etc.), la durabilité (environnementale, esthétique), l'accessibilité (par exemple, réduction des délais de livraison des projets), la performance financière, etc.

Les niveaux de service peuvent être développés par des ateliers, des groupes de discussion, des enquêtes d'opinion publique, un travail en collaboration et des études de marché.

Il convient de noter que les niveaux de service doivent être élaborés selon une hiérarchie qui reflète le niveau de détail croissant des activités de planification (voir figure 1.4.4.1.2).

•    Stratégique - Pour fournir un aperçu de la performance globale, généralement à l'usage des parties prenantes ;
•    Tactique - Pour informer la prise de décision, notamment en termes d'investissement ;
•    Opérationnel – Pour fournir des informations sur les aspects opérationnels du service, tels que la rapidité des réparations ou la performance des prestataires de services qui entreprennent des activités de maintenance. 

1.4.4.2 Mesures de la performance

Chaque niveau de service doit être soutenu par un ensemble de mesures de performance (voir figure 2), qui permettra de mesurer à la fois les aspects individuels de la performance et le niveau global de service.

Deux types de mesures présentent un intérêt :

• Mesures de l'état physique du bien routier ;
• Mesures des performances de l'organisation.

Il est pertinent de faire la distinction entre l'état et la performance d'un actif :

• La performance d'un actif est directement liée à sa capacité à fournir le niveau de service requis ;
• L'état d'un bien est lié à son état physique, qui peut ou non affecter ses performances.

Habituellement, pour chaque niveau de service, un certain nombre de mesures de performance sont choisies, et le processus pour les évaluer implique généralement l'agrégation de données brutes (objectives et subjectives, quantitatives et qualitatives), comme le montre le tableau 1.4.4.2.1.

Définition de la mesure de la performance : Diverses mesures de la performance sont généralement requises pour représenter un seul niveau de service, mais elles peuvent être regroupées dans un indicateur de performance clé (KPI) pour décrire le niveau de service. Il peut être approprié d'utiliser différents facteurs de pondération pour chacune des mesures de performance qui contribuent à un niveau de service ou à un KPI (par exemple, l'état des voies piétonnes peut avoir une pondération plus importante que l'état des lignes blanches).

En règle générale, les mesures de performance peuvent inclure des considérations techniques et non techniques (par exemple, sur la base des résultats d'enquêtes d'opinion publique). Il existe quatre types de mesures des performances :

• Quantification en entrée - Démontre la quantité de ressources nécessaires pour mener à bien les activités et comprend les coûts de personnel, de main-d'œuvre et de matériel ainsi que d'autres informations financières pertinentes. Ce type de mesure ne démontre pas nécessairement la performance du service ou si la stratégie globale est respectée ;
• Quantification en Production - Mesure généralement les activités achevées, comme la superficie d'enduit superficiel par an. Ce type de mesure fournit des informations sur les activités achevées par rapport à un programme de travaux, mais ne permet pas de savoir si le niveau d'activité a respecté la stratégie globale, s'il a satisfait à l'une des exigences de performance ou s'il a permis d'optimiser les ressources ;
• Résultat - Décrit les résultats des opérations réalisées et peut inclure des mesures telles que la satisfaction du public et l'état des différents actifs. Ces mesures peuvent être utilisées pour démontrer le lien entre la stratégie de gestion de patrimoine et la prestation de services le plus efficacement possible ;
• Efficacité - Reflète le coût des intrants par activité ou pour l'ensemble du service. Il peut être utilisé pour soutenir les décisions d'investissement.

Les étapes pour identifier les mesures de performance comprennent généralement :

• Identifier les mesures de performance existantes et la manière dont elles sont utilisées ;
• Définir les lacunes à combler en fonction de la couverture des domaines de résultats essentiels pour les autorités/agences et les meilleures pratiques de gestion de patrimoine à promouvoir ;
• Établir des critères pour la sélection de nouvelles mesures.

Le point de départ logique pour l'élaboration de mesures de performance est d'identifier quel aspect de la performance est mesuré.

Des indicateurs appropriés pour mesurer les performancesdoivent être :

• Significatifs,
• Pertinents pour démontrer la mise en œuvre de la stratégie,
• Basés sur des données fiables déjà disponibles,
• Simples à comprendre,
• Stables (peut être comparé aux heures supplémentaires),
• Utiles pour l'évaluation comparative (pour la comparaison avec d'autres autorités/agences),
• Déjà connus ou utilisés (ou quelque chose de similaire déjà mesuré par d'autres),
• Durables en termes de coût.

L'une des considérations fondamentales dans l'élaboration des mesures de performance est de maximiser l'utilisation des données existantes et de minimiser la nécessité de collecter des données supplémentaires.
L'approche SMART peut être utilisée pour sélectionner les mesures de performance réelles. Cette approche évalue les attributs suivants pour les mesures candidates :

• Spécifique - la mesure est spécifique, claire et sans ambiguïté, expliquant clairement ce qui est attendu ;
• Mesurable - il existe une méthode simple pour le mesurer ;
• Atteignable - la mesure est réaliste et il existe un plan d'action clair sur la manière dont elle peut être réalisée ;
• Pertinent (Relevant en anglais) - il est important pour atteindre l'objectif de gestion de patrimoine
• Temporel - Il est mesuré dans le temps.

Une fois que les mesures de performance sont sélectionnées, il est conseillé que 

 

• Les données soient testées afin de vérifier si elles sont pratiques à mesurer et à calculer ;
• la validité des résultats soit vérifiée afin de s'assurer qu'ils reflètent réellement les performances actuelles (la précision et l'exactitude des mesures de performance est une question cruciale lorsque les mesures de performance sont établies et les valeurs cibles fixées).

Les sources typiques de données et autres informations utilisées pour définir les mesures de performance peuvent inclure : les enquêtes publiques d'opinion (lettres, e-mails, appels et blogs), les rapports d'activité, les rapports opérationnels, les données existantes d'inventaires, les données de performance (y compris l'état) et les rapports financiers.

En ce qui concerne les KPI, le groupe de travail 2 (Indicateurs de gestion) d'un ancien comité technique de PIARC sur la gestion de patrimoine (cycle 2008-2011), s'est efforcé d'identifier les indicateurs de gestion existants ainsi que le manque d'indicateurs lorsque cela s'avérait nécessaire (PIARC 2012). Le tableau 1.4.4.2.2 présente quelques exemples du travail effectué par ce comité.
 

Audit aléatoire : Les audits peuvent comprendre des enquêtes de satisfaction des clients, des enquêtes échantillonées sur l'état et des inspections ad hoc. Les audits aléatoires sont fréquemment utilisés pour vérifier de manière indépendante les performances des autorités/agences routières qui travaillent dans le cadre de systèmes de gestion de la qualité. En ce qui concerne la fréquence des mesures, il convient de tenir compte de l'équilibre entre le coût de la collecte des données et des informations de contrôle et les risques de ne pas disposer de ces informations. Cela est particulièrement important lorsqu'il s'agit d'examiner le respect des obligations légales et de démontrer l'optimisation des ressources. Les moyens les plus couramment utilisés pour effectuer la mesure des performances sont les suivants : 

• Audits des systèmes : Lorsque des systèmes logiciels de gestion de patrimoine ont été mis en œuvre, le système, s'il est correctement utilisé, fournira une source de données sur la gestion des performances. Par exemple, les systèmes d'interrogation des clients pourront fournir des temps de réponse aux demandes et pourront également identifier les domaines d'exception, c'est-à-dire des types particuliers de plaintes ou de demandes ou des zones géographiques particulières générant un nombre élevé de demandes
• Tous les mois : Lorsque des systèmes de gestion établis sont en place, il est possible d'obtenir des statistiques mensuelles sur les performances. En général, ces statistiques peuvent se concentrer sur les activités et le temps nécessaire pour les mener à bien. Les progrès réalisés par rapport à un programme établi peuvent également constituer un outil de gestion utile.
• Annuel : Certains indicateurs seront basés sur des informations fournies par d'autres annuellement. Cela limite l'utilisation de ces indicateurs aux examens annuels. 
   

1.4.4.3 Objectifs

Les progrès dans la réalisation des buts et objectifs de la gestion de patrimoine, tels que décrits par les niveaux de service, sont quantifiés par les valeurs cibles des mesures de performance sélectionnées. Par conséquent, chaque mesure de performance doit être associée à un objectif de performance sur une période de temps, généralement jusqu'à cinq ans.
Les cibles doivent être facilement reconnaissables et comprises par les décideurs de haut niveau et/ou le gestionnaire de patrimoine, selon qu'elles sont stratégiques, tactiques ou opérationnelles.

Le processus de définition des objectifs de performance doit être itératif, en déterminant la meilleure combinaison d'objectifs par rapport à ce qui est abordable. Dans ce processus, il convient de prendre en considération :

•    les performances passées et actuelles et ce qui est réalisable ;
•    le coût à court, moyen et long terme.
 

Le processus de fixation des objectifs de performance peut comprendre des étapes telles que les suivantes (NCHRP, 2006) :

• Définir les contextes et les horizons temporels ;
• Lier les objectifs aux buts à long terme ;
• Évaluer la disponibilité des financements/budgets ;
• Analyser les scénarios et compromis/arbitrages d'allocation des ressources;
• Tenir compte de la politique et de la contribution du public ;
• Fixer les objectifs et suivre les progrès.

Le tableau 1.4.4.3.1 présente des exemples d'objectifs de performance tels que définis par divers DOT des États américains. Le tableau 1.4.4.3.2 montre des exemples d'objectifs utilisés en Roumanie. Les deux séries d'exemples se réfèrent à la préservation des chaussées.
 

NOTES :
NP1 - très bonne performance ;
NP2 - bonne performance ;
NP3 - performance moyenne
NP4 - NP5 - mauvaise performance
Trafic exprimé en millions d'essieux standards (msa)