Les changements requis pour adopter le cadre de gestion de patrimoine impliquent généralement une transformation profonde de l'organisation routière, qui doit être soutenue par un leadership et un engagement forts. Cette direction doit être en place dès que la nécessité de mettre en œuvre la gestion de patrimoine est reconnue, de sorte que l'organisation procède, dans un premier temps, à un exercice d'auto-évaluation pour identifier les changements nécessaires. Très souvent, les premières étapes d'une transformation de l'entreprise sont activement encouragées par les promoteurs/acteurs de la gestion de patrimoine.
Les résultats de l'exercice d'auto-évaluation comprennent généralement des processus commerciaux, flux de travail, activités ou outils nouveaux ou modifiés qui doivent être mis en pratique. En général, les structures organisationnelles qui existaient avant l'adoption de la gestion de patrimoine sont inappropriées pour accueillir ces innovations en douceur, et, par conséquent, la forme de l'organisation routière doit être repensée pour établir les rôles et les flux d'information qui serviront mieux l'approche choisie pour la gestion de patrimoine. En outre, les nouveaux rôles exigeront probablement de nouvelles compétences du personnel qui vont bien au-delà des domaines traditionnels de l'ingénierie routière.
Les sections suivantes fournissent de plus amples détails concernant le leadership et la culture, l'auto-évaluation, les champions, les rôles de gestion de patrimoine et les exigences en matière de compétences.
Le leadership a une forte influence sur la culture et le comportement de toutes les organisations. Une orientation et des priorités claires garantiront que les décisions tant importantes qu’apparemment mineures prises dans l'ensemble de l'organisation soutiennent une approche cohérente pour atteindre les objectifs de l'entreprise. Ces décisions comprennent des décisions d'investissement appropriées pour refléter la stratégie de gestion de patrimoine (UKRLG et HMEP 2013).
Vous trouverez ci-dessous une liste de certains aspects pertinents du leadership et de la culture organisationnelle appliqués à la gestion de patrimoine :
L'objectif de l'auto-évaluation est de comparer les pratiques actuelles de gestion de patrimoine de l'organisation et d'identifier les possibilités spécifiques d'amélioration (Cambridge Systematics et al. 2002). Les principaux objectifs de l'auto-évaluation sont les suivants :
L'une des étapes les plus importantes de la mise en œuvre de la gestion de patrimoine consiste à identifier les politiques et les objectifs organisationnels à atteindre, qui définiront les priorités les plus importantes de l'agence. La gestion de patrimoine est un processus de gestion et de prise de décision axé sur le client et piloté par objectifs.
Les objectifs, les politiques et les budgets de l'organisation établissent une philosophie d'évaluation cohérente. Les objectifs et les mesures de performance sont les leviers qui orientent le cadre décisionnel, en établissant des scénarios d'investissement qui reflètent les niveaux de service et en engageant des ressources en fonction des besoins perçus par les parties prenantes. Les procédures d'analyse concernant les options alternatives sont utilisées dans ce cadre (FHWA 2012).
Il semble universel que, au moins dans les premières étapes de la mise en œuvre d'un cadre de gestion de patrimoine, il faudra un champion, qui peut être toute personne ayant suffisamment d'intérêt et d'influence pour promouvoir les changements organisationnels. Un champion peut être désigné par un membre de l'encadrement supérieur ou simplement émerger parmi les membres des groupes concernés. Dans tous les cas, un champion est quelqu'un qui ne se repose pas tant que la mission n'est pas accomplie. Les candidats champions sont les suivants :
Le champion de la mise en œuvre d'un cadre de gestion de patrimoine devra relever le défi de p dans toutes les délibérations et tous les débats sur les raisons pour lesquelles une telle approche différenciée est nécessaire.
Les arguments concernant l'importance unique du système routier, les avantages (et la complexité) d'une approche fondée sur le risque, la nécessité de stratégies d'atténuation et de plans d'urgence, et les intérêts des parties prenantes sont susceptibles d'être pertinents pour le champion (Cambridge Systematics et al. 2009).
En concevant la structure organisationnelle la plus appropriée pour soutenir la gestion de patrimoine, les organisations routières peuvent choisir une approche centralisée ou décentralisée. Si la première facilite la cohérence des processus et des méthodes de travail, elle comporte également le risque de faire paraître la gestion du patrimoine d’infrastructures éloignée pour les responsables locaux de la prestation de services, qui peuvent ne pas comprendre pleinement les politiques définies au niveau central. D'autre part, dans certaines circonstances, une structure décentralisée peut aboutir à une approche et une culture fragmentées de la gestion de patrimoine.
Quel que soit le type d'organisation choisi, les rôles et les relations qui sous-tendent la gestion de patrimoine doivent clairement établir les niveaux stratégique, tactique et opérationnel au sein d'une organisation, comme le montre le tableau 1.2.2.4 (UKRLG et HMEP 2013).
Tableau 1.2.2.4 : HIERARCHIE ORGANISATIONNELLE (UKRLG et HMEP 2013)
Les fonctions de gestion de patrimoine incluses sont abordées tout au long de ce manuel.
Les rôles clés pour le développement et la mise en œuvre de la gestion de patrimoine intègrent les suivants (UKRLG et HMEP 2013) :
Les positions et les relations réelles entre ces rôles qui devraient être définies au sein de chaque organisation dépendent largement des résultats de l'exercice d'auto-évaluation.
Au niveau basique de maturité, la gestion de patrimoine peut ne reposer que sur une personne ou un petit groupe avec une formation et expérience multi-disciplinaire. Lorsque l'organisation passe à un niveau de compétence plus élevé, la gestion de patrimoineimpliquera l’es efforts coordonnés de différents groupes de travails et de multiples personnes.
Définir de nouveaux rôles et gérer la transition d'un petit groupe vers une équipe de gestion de patrimoine formelle et mature est une tâche importante de leadership (FHWA Transportation Asset Management Expert Task Group & AASHTO 2013). Il faut tenir compte des attentes des individus, des équipes et de l'organisation, ainsi qu'une vision de la manière dont le processus va évoluer au fur et à mesure de la mise en place et du développement de l'équipe officielle de gestion de patrimoine.
La figure 1.2.2.4.1 montre un exemple de composition d'une équipe transitoire de gestion de patrimoine.
Figure 1.2.2.4.1 Exemple d'une structure de direction transitoire (basée sur le groupe de travail d'experts en gestion de patrimoine de transport de la FHWA 2013)
Comme pour tout grand projet dans une organisation routière, la refonte de la structure de l'entreprise nécessite un gestionnaire ou un chef de projet, qui y consacrera la majeure partie de son temps. Un candidat possible pour jouer ce rôle pourrait être le directeur général de l'organisation ou un cadre supérieur dûment habilité. La compétence la plus importante du chef de projet sera probablement sa capacité à constituer des équipes. La liste des attributs de cette personne devrait également inclure la motivation et la pugnacité nécessaire pour surmonter les obstacles inévitables qui apparaissent chaque fois qu'un changement organisationnel est tenté. Le chef de projet peut être issu d'une formation en ingénierie, en économie ou en planification ou, de préférence, d'une combinaison de plusieurs de ces disciplines.
Un comité de pilotage composé de cadres supérieurs, supervisant le travail du responsable de la gestion de patrimoine, est également essentiel pour garantir que toutes les parties du processus de gestion de patrimoine fonctionnent ensemble comme une unité. Des ressources suffisantes sont essentielles à la mise en œuvre efficace de la gestion de patrimoine, y compris une formation adéquate du personnel de l'agence pour garantir la disponibilité des compétences et de la compréhension nécessaires pour mettre en œuvre avec succès la gestion de patrimoine.
Il convient ensuite d'élaborer des descriptions de rôle claires pour les personnes chargées des tâches et des exigences en matière de gestion de patrimoine. Il est probable que de nouvelles exigences en matière de compétences au sein de l'organisation et des programmes de formation en gestion de patrimoine viendront appuyer les changements proposés.
Comme indiqué précédemment, il n'existe pas de méthode unique pour définir les rôles en matière de gestion de patrimoine. Cependant, une structure organisationnelle adaptée à la gestion de patrimoine comprend généralement les rôles décrits dans la figure 1.2.2.4.2 (UKRLG et HMEP 2013).
Figure 1.2.2.4.2 Rôles classqiues dans la gestion de patrimoine (basée sur UKRLG et HMEP 2013)
La direction devra identifier les compétences nécessaires pour répondre aux exigences permettant la mise en place de la gestion de patrimoine.Lorsque ces compétences ne sont pas disponibles dans l'organisation, une formation du personnel peut être nécessaire. Le recrutement, le mentorat ou la collaboration avec d'autres autorités peuvent également être envisagés (UKRLG et HMEP 2013).
Si les compétences ou les ressources ne sont pas disponibles, un soutien externe peut être un moyen efficace de combler les lacunes, en particulier lorsqu'il est nécessaire de renforcer les capacités au sein de l'organisation. Il est important que la propriété (intellectuelle et des données) soit conservée au sein de l'organisme et que le personnel chargé de la gestion de patrimoine ait suffisamment de connaissances pour être des acheteurs avisés.
Les compétences relèvent d'un certain nombre de catégories, dont les suivantes :