Les applications, dans le cadre de la gestion du patrimoine et dans le cadre de ce manuel, concernent les outils de gestion du patrimoine (OGP) conçus pour aider l’organisation routière à appliquer un plan de gestion du patrimoine (PGP), et les actions de communication développées pour appuyer la mise en œuvre de la gestion du patrimoine.
L’OGP désigne un logiciel spécialement conçu pour appliquer une approche rationnelle et effi-cace à la gestion du patrimoine. Le premier chapitre sur l’OGP décrit plus en détail ce qu’est un tel outil, qu’elles sont ses apports et les exigences de base. Les deux chapitres suivants précisent ce qu’il faut prendre en compte pour justifier l’utilisation d’un OGP et quelle est sa structure.L’outil de gestion du patrimoine doit remplir un certain nombre de fonctions principales qui sont expliquées pour les organisations à un niveau de compétence et de maturité basique, averti ou avancé. L’OGP ne sera pérenne que si une organisation routière s’appuie sur un plan d’affaires complet qui définit l’investissement et est capable de financer les activités requises, comme ex-pliqué dans le quatrième chapitre de l’OGP.
Les informations pertinentes associées à la gestion du patrimoine doivent être communiquées activement par le biais d’un engagement avec le personnel interne et les parties prenantes ex-ternes dans la définition des exigences, la prise de décisions et la présentation des résultats. Une stratégie de communication de ces informations est expliquée dans les chapitres consacrés à la mise en œuvre interne et externe du PGA, ainsi que des indications sur la manière de le faire pour les organisations à différents niveaux de maturité.
Un outil de gestion du patrimoine (OGP), tel que décrit dans les chapitres suivants, est un logiciel professionnel qui est utilisé par une organisation routière pour appliquer une ap-proche rationnelle à la gestion du patrimoine. Il ne fait donc référence ni à une organisation ni à un ensemble de procédures. Ce type de logiciel aide l’organisation à effectuer des cal-culs importants pour le traitement et le stockage des données, les stratégies ou scénarios de maintenance et d’investissement, ainsi que l’affichage graphique.
Les chapitres suivants expliquent les avantages pour une organisation d’avoir mis en place un tel logiciel dans sa pratique quotidienne. Ils présentent également les arguments en fa-veur d’un OGP et fournissent des informations sur la structure d’un OGP. Ces informations sont fournies pour les organisations ayant un niveau de maturité basique, averti ou avancé. Cette section se termine par l’explication des procédures pour l’acquisition d’un outil de ges-tion du patrimoine.
Un OGP est un logiciel professionnel utilisé par une organisation routière pour appliquer une approche rationnelle et efficace à la gestion du patrimoine. Un OGP comporte toujours deux types de données d’entrées :
Données qui décrivent l’actif routier, ses composantes (chaussées, ponts, ouvrages d’art, équipements, etc.), sa nature et ses caractéristiques (dessins, conception, rapports de cons-truction, etc.), son état (résistance et comportement, etc.) et autres attributs qui s’appliquent à cet actif (trafic, climat, etc.)
Les scénarios de réhabilitation, d’entretien et d’exploitation envisagés par l’organisation rou-tière, y compris les hypothèses sur les facteurs externes (budget, trafic, changement clima-tique, etc.) et les règles qui les encadrent.
Un OGP aide les organisations routières à effectuer diverses analyses, à effectuer plusieurs simulations, à tester un certain nombre de scénarios de gestion et enfin à décider quelles sont les stratégies les plus appropriées pour atteindre leurs objectifs (figure 15.1). Fonda-mentalement, l’OGP doit répondre à deux exigences :
La structure de l'OGP (figure 4.1.1) devrait refléter les procédures de gestion du patrimoine décrites dans les chapitres précédents. Comme ces procédures sont progressivement boni-fiées d'un niveau de maturité à l'autre, l'OGP devrait être un logiciel modulaire qui peut être enrichi de nouveaux modules ou de fonctions élargies à mesure que l'organisation gestion-naire de la route progresse d'un niveau de maturité à l'autre
Figure 4.1.1 Structure et fonctions d'un outil de gestion de patrimoine
Un OGP ne doit jamais forcer ou limiter de quelque manière que ce soit les choix ou les déci-sions prises par l'organisation routière. L'OGP doit aider le personnel à envisager toutes les options et stratégies réalistes dans la gestion du patrimoine à court, moyen et long terme.
L’application d’une approche de gestion du patrimoine, en particulier pour la planification du cycle de vie (voir section 2.4), nécessite des calculs importants pour le traitement et le stock-age des données, les stratégies ou scénarios de maintenance et d’investissement et l’affichage graphique.
Une telle approche est susceptible de s’appliquer davantage aux organisations des niveaux de maturité avertie et avancée, qui prennent en compte plusieurs exigences (techniques, économiques, sociales et environnementales), appliquent diverses approches mathéma-tiques et statistiques ainsi que l’analyse probabiliste (stochastique) et permettent une ap-proche heuristique de la gestion du patrimoine. Ces méthodes impliquent la simulation d’un grand nombre de scénarios complexes, ce qui peut nécessiter une puissance de calcul im-portante. Toutefois, même au niveau de maturité de base, un nombre important d’opérations est nécessaire. En outre, à tous les niveaux de maturité, la capacité à afficher les résultats des scénarios dans des synoptiques de route, des tableaux et des cartes précises et compré-hensibles est un aspect crucial de la gestion du patrimoine permettant d’en démontrer les avantages, tels que l’efficience.
Ainsi, l’analyse de la gestion du patrimoine d’infrastructures de transport moderne nécessite des ordinateurs capables d’effectuer des analyses informatiques sophistiquées. Les outils de gestion du patrimoine utilisés depuis au moins deux décennies répondent à ce besoin. Ils sont non seulement capables de traiter une énorme quantité de données et de scénarios d’analyse, mais peuvent également présenter les résultats dans des formats visuels tels que les SIG.
Un outil de gestion du patrimoine épaule la mise en œuvre du cadre de gestion du patri-moine en remplissant les principales fonctions suivantes :
Chacune de ces fonctions peut être adaptée selon le niveau de maturité de l’organisation qui met en œuvre les procédures de gestion du patrimoine, comme décrit ci-dessous.
Il est à noter que, bien que la collecte et le traitement des données soient une étape impor-tante et complexe de la gestion du patrimoine routier, elle est souvent considérée comme une tâche distincte soit effectuée avec des dispositifs spécifiques par des entrepreneurs (in-dicateurs de l’état des routes), soit résultants d’un examen minutieux des archives d’une or-ganisation (structure de la route, travaux d’entretien...). Cette question est examinée plus en détail dans la section 2.1 du présent guide.
Les principales fonctions d’un OGP pour les organisations ayant un niveau de maturité de base sont les suivantes :
Calcul des KPI à un moment donné, qui correspond au moment où les données ont été collectées (année n). Au niveau de maturité de base, les ICP techniques sont principalement des no-tations structurelles et surfaciques.
Élaboration de programmes de maintenance (type, priorité et à terme liste d’actions) et allocation de ressources sur la base de stratégies prédéfinies.
Comme aucun modèle de détérioration n’est impliqué à ce niveau, les performances et les programmes à moyen et long terme ne peuvent être évalués. En conséquence, le résultat consiste en un programme annuel (année n+1), biennal (années n+1 et n+2) ou tout au plus triennal (années n+1, n+2 et n+3). Cette fonction est réalisée en trois étapes : l’identification, la priorisation et l’attribution des besoins de maintenance (à l’année 1, 2 ou 3). L’hypothèse de base de ce module est que les besoins d’entretien et de réhabilitation définis sur la base des données collectées à l’année n resteront adéquats même s’ils sont appliqués aux années n+2 ou n+3, ce qui n’est souvent pas pleinement satisfaisant.
Figure 4.1.3.1 Structure d'un OGP pour une organisation à un niveau basique de maturité
Selon l'approche développée dans ce guide, l'OGP pour les organisations ayant un niveau de maturité averti devrait inclure une fonctionnalité plus importante que celle des organisations de niveau de base. La fonctionnalité supérieure est la suivante :
Modèles de détérioration : Les modèles de détérioration sont calculés et appliqués. Ces mo-dèles comprennent principalement des modèles d'évolution de la probabilité de défaillance et des modèles d'évolution de certaines caractéristiques physiques (déviation, texture, résistance au dérapage, etc.). Avec ces modèles, l'OGP peut être utilisé pour simuler différents scénarios à moyen et long terme. L'ensemble des modèles d'évolution des indicateurs d'état comprend deux types de modèles :
Figure 4.1.3.2 Modèle d'endommagement
Évaluation des performances : Le module de performance est développé pour prendre en compte des données plus complètes, des modèles de détérioration qui permettent de calcu-ler les coûts et les bénéfices à l'aide d'indicateurs clés de performance (KPI) socio-économiques et environnementaux. L'inclusion de la valeur brute de remplacement (VBR) et de la valeur de remplacement amortie (VRA) dans le calcul de la valeur des actifs est l'un des indicateurs de performance supplémentaires. (Voir la section 3.3 de ce guide).
Notez qu'un module de modélisation des performances implique une ou deux sous-fonctions (figure 4.1.3.3) :
A minima, l’application de modèles d’évolution de de détérioration (MEN, MEI) à des données réelles permet de simuler le vieillissement des actifs du réseau. Cette sous-fonction est né-cessaire afin d’effectuer des simulations à moyen et long terme.
En option, l’identification de ces modèles d'évolution des indicateurs d'état peut être effec-tuée à partir des données collectées sur le réseau lors des enquêtes précédentes et stockées dans la base de données routière. Notez que ces modèles peuvent également être dérivés d'études externes, mais leur pertinence est plus faible
Figure 4.1.3.3 Structure d'un OGP pour les organisations possédant un niveau de maturité averti
Programmation pluriannuelle de la maintenance : Compte tenu de l'état du réseau à une année spécifique, des stratégies de gestion des actifs et du budget annuel (qui peut varier dans le temps), le module doit pouvoir simuler différents scénarios à moyen et long terme.
Analyse bénéfices-coûts (ABC) : Fondamentalement, l'ABC met en balance les coûts totaux de l'entretien visant à prévenir la détérioration des actifs (coûts des travaux, coûts in ternes du gestionnaire des routes, coûts supplémentaires pour les travaux, coûts des impacts environ-nementaux négatifs à court terme, etc.) et les bénéfices totaux produits par l'entretien (im-pacts positifs à moyen et long terme sur l'économie, la société et l'environnement) sur la même période. Ce bilan n'a de sens que lorsqu'il est calculé sur la base du cycle de vie des éléments d'actif. Le cycle de vie est la période entre deux reconstructions majeures des com-posants de l'actif. La réalisation d'une ABC implique que la structure précédente de l'OGP doit être élargie pour prendre en compte les différents impacts de la gestion du patrimoine. Différents modules doivent être ajoutés à la structure, comme le montre la figure 4.1.3.3.
Évaluation de tous les coûts engendrés par l'intervention sur l’actif, tels que les coûts directs des travaux, les coûts indirects des travaux, les coûts de gestion du trafic pendant les inter-ventions (détours, panneaux, etc.), les coûts pour les usagers pendant l'intervention (retards supplémentaires et consommation de carburant provoqués par les embouteillages), etc.
Des modèles spécifiques peuvent être nécessaires pour évaluer ces coûts, par exemple les coûts de la congestion pendant l'intervention, qui dépendent de la typologie du trafic, ou les coûts de la réduction de la capacité de transit.
Évaluation de tous les avantages résultant de l'intervention, tels que la réduction de la durée des trajets, des coûts d'exploitation des véhicules, des risques liés à la circulation, etc. Des modèles spécifiques doivent alors être ajoutés à la structure illustrée dans la figure 4.1.3.3 pour réaliser ces évaluations.
Enfin, la structure complète est présentée dans la figure 4.1.3.4.
Figure 4.1.3.4 Structure complète de l'Analyse Bénéfices Coûts
Le résultat de l'analyse bénéfices-coûts est affecté par un certain nombre d’enjeux. Il peut y avoir des incertitudes, telles que la demande et la croissance du trafic, qui affectent le ren-dement des actifs, notamment en raison de la région climatique. En conséquence, l'ABC ne peut pas fournir de réponses exactes et définitives. Une analyse de risque doit donc être réalisée pour quantifier la fiabilité de ces conclusions.
Analyse des risques : L'analyse des risques ne nécessite pas de module spécifique ou supplémentaire. Elle est réalisée en itérant la simulation à travers un certain nombre de scéna-rios selon la structure illustrée dans la figure 4.1.3.3 où chaque scénario se voit attribuer une probabilité ou une distribution de probabilité spécifique (de croissance du trafic, de réduction du budget, de survenance d’un événement environnemental, de modification des règlements ou des lois, etc). Le niveau de risque considéré dans l’analyse est évalué par un utilisateur expérimenté. Les résultats des différentes exécutions sont ensuite pondérés par la probabilité de réalisation du scénario simulé. Les stratégies qui sont finalement fixées sont celles qui atteignent le risque accepté par le gestionnaire de la route.
Plan financier : Comme pour l’analyse des risques, cette fonction ne nécessite pas de module spécifique. Elle est assurée par des mises en œuvre bien organisées et coordonnées de la structure illustrée dans la figure 4.1.3.3. Deux ensembles d’applications sont nécessaires pour établir un plan financier rationnel et cohérent :
Simulation de stratégies passées, dans laquelle l’OGP est utilisé pour trouver la stratégie qui est cohérente avec l’évolution récente de l’état du réseau, compte tenu des facteurs externes affectant le réseau (variation du trafic, événements climatiques, événements géologiques, etc.
Sélection du budget et des stratégies futures et, par conséquent, simulation de scénarios réalistes, qui fourniront finalement des informations sur le meilleur schéma d’allocation budgétaire.
Un OGP pour les organisations à ce niveau de maturité nécessite au moins trois fonctions supplémentaires :
Stratégies d’investissement : Au-delà de la politique d’entretien, le problème le plus impor-tant auquel est confrontée toute organisation routière consiste à évaluer la part du budget qui doit être investie dans la route pour garantir sa valeur et ses fonctions. L’utilisation du système illustré dans la figure 4.1.3.4 peut suffire à répondre à cette question. Aucun mo-dule logiciel supplémentaire n’est nécessaire pour remplir cette fonction.
Plan de gestion du patrimoine : Une fois que l’analyse bénéfices-coûts et l’analyse des risques sont effectuées à l’aide du système illustré à la figure 4.1.3.4, le plan de gestion du patrimoine peut être finalisé. Aucun module logiciel supplémentaire n’est nécessaire pour remplir cette fonction.
Suivi des performances : Une fois que le programme annuel de maintenance a été réalisé sur l’ensemble de l’actif, les KPI peuvent être recalculés soit à partir de la collecte de nouvelles données sur site pour l’ensemble ou une partie du réseau, soit à partir de l’application de modèles d’évolution des indicateurs d’état. Le module de modélisation des performances est disponible pour effectuer cette mise à jour de l’évaluation globale de l’actif. Aucun module logiciel supplémentaire n’est nécessaire pour effectuer cette fonction.
Les exigences relatives à un OGP sont résumées dans le tableau 4.1.3
Il convient de noter que le même OGP devrait être applicable pour les organisations au ni-veau de maturité de base à averti, ce qui signifie qu'il devrait potentiellement répondre à toutes les exigences. Toutefois, l’OGP doit être capable de répondre aux exigences appli-cables au niveau de maturité du processus de gestion du patrimoine à un moment spéci-fique.
L'achat d'un OGP peut être coûteux. Sans données à jour ni utilisateurs formés, l'OGP ne sera d'aucune utilité pour l'organisation gestionnaire de la route. Par conséquent, la mise en œuvre d'un OGP dans une organisation routière doit être épaulée par un plan opérationnel complet qui définit l'investissement nécessaire et les bénéfices. Il est important que l'organisation soit éga-lement en mesure de financer un programme de collecte de données tout au long du cycle de vie du système. Sans cela, l'OGP ne sera pas viable.
Le système devrait se composer d'une base de données routière et d'un ensemble de modules d'interprétation des données, comme décrit ci-dessus. Le coût des licences initiales, généralement un montant forfaitaire, doit être financé. Parfois, les fonctions d'affichage de la base de données sont inférieures au niveau spécifié par l'organisation routière. Dans ce cas, l'organisation routière doit compléter la base de données avec le SIG, et le coût de la ou des licences doit être ajouté à la somme forfaitaire. En outre, dans la plupart des cas, le logiciel proposé comprend une option de maintenance, ce qui implique une dépense récurrente qui doit également être financée.
Le système est géré à l'aide de données d'inventaire et d'état. Ces données doivent être suffisantes, fiables et actualisées. Une quantité importante de travail est nécessaire pour initialiser le processus (principalement la collecte des données d'inventaire) et pour collecter les données d'état de manière récurrente (éventuellement chaque année) sur le site. Pour cette collecte périodique, différents schémas existent. Par exemple, certains organismes routiers collectent des données sur l'ensemble du réseau tous les "n" ans, tandis que d'autres collectent des données sur une partie (1/N) de leur réseau chaque année. Certaines organisations routières emploient leur propre personnel pour collecter les données, tandis que d'autres confient les enquêtes à des sociétés spécialisées. Dans tous les cas, la mise en œuvre d'un OGP nécessite un investissement initial dans la collecte de données sur l'inventaire et l'état des routes, ainsi qu'un budget récurrent pour la collecte de données actualisées. Cet investissement doit être pris en compte dans le plan d'affaires.
L'effort le plus important lors de l'installation d'un OGP concerne la configuration des modules d'analyse. De ce point de vue, chaque OGP est différent. Le contexte (climat, trafic, historique de construction de routes, méthodes d’entretien des routes) varie d'une organisation routière à l'autre. Ainsi, l'expertise professionnelle, l'expérience et même la culture sont différentes d'un pays à l'autre. La configuration de l'OGP consiste à rassembler l'expertise, l'expérience et la culture locale pour formaliser ces facteurs et les intégrer dans le logiciel. Cela peut demander beaucoup de temps, mais le succès de l'installation et de l'application ultérieure du système dépend fortement de la qualité de cette configuration. La phase de configuration peut progressivement se transformer en une phase de formation pour les futurs utilisateurs du système. Par la suite et périodiquement, une formation complémentaire peut être proposée pour améliorer les compétences des utilisateurs de l'OGP.
Par conséquent, la décision de mettre en œuvre un OGP doit toujours être soutenue par la un plan opérationnel qui identifiera les sources du financement initial et récurrent. Le tableau 4.1.4 illustre le poids relatif des dépenses.
- Successful Practices in GIS-Based Asset Management, NCHRP Report Issue Number: 800, Publisher: Transportation Research Board ISSN: 0077-5614, http://www.trb.org/Main/Blurbs/172204.aspx;
- AASHTO Transportation Asset Management Guide—A Focus on Implementation, American Association and Transportation Official, June 2013, http://www.fhwa.dot.gov/asset/pubs/hif13047.pdf
Les études de cas suivantes sont présentées dans ce chapitre :
AHMEDABDALLA AL HAMMADI, Ministry of Infrastructure Development, United Arab Emirates, Northern Emirates
En 2013, le département des routes du ministère des Travaux publics des Emirats Arabes Unis (ac-tuellement ministère du Développement des infrastructures, Mold) a commencé les tâches corres-pondantes pour le projet « Préparation et exploitation du système de gestion des chaussées et des actifs », dont l’objet était la mise en œuvre d’une méthodologie ainsi que d’un système de gestion, pour l’entretien du réseau de routes à sa charge. Le projet initial a été réalisé de 2012 à 2016, et ac-tuellement la deuxième phase (2017 - 2019) est en cours de développement par la même société (RAUROS), en raison du succès obtenu lors de la première.
Les projets comprennent différentes tâches dans le domaine de la gestion du patrimoine routier, liées à : la collecte de données d’enquête sur l’état des routes à l’aide d’équipements à haute perfor-mance, l’analyse de l’état des chaussées, l’analyse des plans d’entretien, la mise en œuvre et la per-sonnalisation du système de gestion du patrimoine routier (SGPR), l’inventaire des ponts et des pentes (talus ?), le développement d’applications pour le contrôle des travaux d’entretien courant, l’analyse de nouvelles solutions d’entretien adaptées aux caractéristiques du réseau routier des Emi-rats Arabes Unis et un service de conseil à plein temps dans les installations du ministère du Déve-loppement des infrastructures des Émirats arabes unis.
Les travaux réalisés dans le cadre de ces contrats sont décrits ci-dessous. Le premier contrat a été récompensé par le prix 2015 Global Road Achievement Award in Asset Preservation & Maintenance Management, décerné par la Fédération routière internationale lors du congrès célébré à Istanbul (Turquie) en 2015.
Le succès de ce travail est basé sur la mise en place d’un système préventif dans les procédures du ministère du Développement des infrastructures des Emirats Arabes Unis, en l’adaptant aux caracté-ristiques du réseau routier des Emirats Arabes Unis, sur le service de conseil à plein temps et sur la mise en place d’un système moderne, puissant et utile qui permet aux techniciens et aux gestion-naires de prendre des décisions plus faciles et plus rapides, basées sur des paramètres techniques et économiques pour obtenir un entretien optimal du réseau routier.
Le réseau routier du ministère comprend des autoroutes et des routes conventionnelles, dont la plupart sont réparties dans le nord du pays, avec une longueur approximative de 1 300 kilomètres de chaussée, ce qui équivaut à 2 800 kilomètres de voies.
Afin de planifier correctement l’entretien, il est essentiel de connaître les actifs routiers qui font partie du réseau routier. C’est pourquoi les premières tâches ont consisté à dresser un inventaire complet.
Pour ce faire, un équipement spécialisé a été utilisé. Ces équipements peuvent prendre des images et d’autres mesures en roulant à plus de 70 km/h.
Figure 4.1.6.1 Véhicule d'auscultation
L’ensemble des informations recueillies permet de connaître la localisation et la typologie des actifs routiers qui nécessitent un entretien : signalisation, mise en évidence, glissières de sécurité... Cet inventaire permet au personnel de la conservation d’effectuer un contrôle de l’entretien courant et de programmer tout type d’inspection.
Le fait est que les chaussées constituent 80 % des investissements nécessaires à l’entretien du réseau. Il est donc nécessaire de connaître leur état. Pour cette raison, différents tests sont effectués en utilisant des équipements performants.
Les caractéristiques fonctionnelles et structurelles ont été évaluées. Les caractéristiques fonctionnelles sont liées à la surface auscultée des chaussées. Quatre paramètres fonctionnels sont mesurés annuellement sur les routes des Emirats Arabes Unis :
En outre, il existe certaines caractéristiques structurelles.
La connaissance du trafic de chacune des routes et de son évolution est un autre facteur clé. À cette fin, plusieurs stations de comptage destinées à déterminer la densité du trafic sont instal-lées à des endroits stratégiques du réseau. Au total, 27 stations fixes sont en cours d’installation et 70 mesures de la densité du trafic temporaire sont effectuées. Les stations de comptage comptent le nombre de véhicules et classifient les données concernant la typologie des véhicules ; elles prennent également des mesures de leur vitesse. Un autre paramètre essentiel à déterminer est le poids des véhicules. À cette fin, 5 stations de pesage dynamique (Weight in Motion) sont en cours d’installation. Ces dispositifs prennent des mesures de la charge par essieu, information absolument nécessaire pour ajuster les calculs lors du dimensionnement des renforts dans les chaussées.
En outre, un inventaire très détaillé de tous les ponts, pentes, ponceaux et passages de cha-meaux est en cours de réalisation. En même temps, des inspections de base de chaque actif sont effectuées. L’inventaire comprend l’emplacement géographique de la structure et l’identification de chaque élément constitutif (typologie et matériau). Les dimensions géométriques de chaque pont sont également déterminées. L’inspection de routine consiste en une identification visuelle primaire des éventuels dommages ou pathologies qui peuvent provoquer des défaillances dans la structure, du point de vue de la fonctionnalité ou de la durabilité.
Enfin, mais ce n’est pas le moins important, des essais/corrections sont effectués sur l’ensemble de la route afin de connaître parfaitement la section transversale de chaque route, ce qui permet de procéder à une analyse correcte de la chaussée, en particulier lorsque de nouveaux matériaux ont été utilisés à des fins de réhabilitation.
Une fois la collecte de données terminée, pour gérer et tirer profit de l’énorme quantité d’informations recueillies, il est tout à fait essentiel de s’appuyer sur un système de gestion du patrimoine adéquat.
À cette fin, le choix du MolD s’est porté sur ICARO, un système complet de gestion du patrimoine routier (SGPR) utilisé au niveau international et dont la première version a été développée il y a plus de 15 ans, fruit du travail collaboratif d’une équipe hautement qualifiée formée d’ingénieurs informatiques et civils, axée en permanence sur les besoins des techniciens et des gestionnaires des administrations publiques et des sociétés d’exploitation des routes du monde entier.
L’implantation de ICARO a permis au MOD de bénéficier — grâce à un outil unique et puissant — de toutes les données nécessaires pour effectuer la gestion complète du patrimoine routier. Ces informations essentielles ont été fournies par le biais de moyens photographiques, cartogra-phiques et numériques, le tout en totale coordination. Les techniciens de certains secteurs de la Direction générale des routes peuvent désormais étudier les données susmentionnées de ma-nière simple. En outre, les données peuvent contribuer à fournir des informations sur la sécurité routière (accidents, indice de risque, etc.), ainsi qu’à contrôler les tâches d’entretien de routine. Ces informations supplémentaires sont extrêmement précieuses pour toute administration d’un réseau routier.
Figure 4.1.6.2 Capture d'écran de ICARO
Pour effectuer une gestion préventive, il est nécessaire de disposer d’un SGPR capable de stocker et d’exploiter un grand nombre d’aspects :
En plus du SGPR, une application a été développée pour l’utilisation d’appareils mobiles qui permet la collecte de données géoréférencées sur place pour être ensuite synchronisées avec le sys-tème central. L’application a été conçue pour se placer automatiquement en fonction de la posi-tion reçue par le signal GPS et pour afficher l’inventaire des biens existant dans le système à ce point kilométrique. Elle sélectionne automatiquement la route et le tronçon correspondants. L’application permet de passer en revue les biens existants, d’en enregistrer les caractéristiques à l’aide de leurs propres fichiers ou d’ajouter de nouveaux biens d’inventaire.
En résumé, le MolD peut s’appuyer sur un système de gestion expert qui permet :
En définitive, pour augmenter la norme de service offert aux utilisateurs et pour diminuer ses coûts.
En connaissant les possibilités d’investissement dans la maintenance, en déterminant le degré de qualité qui peut être atteint avec de tels investissements et en définissant des seuils de quali-té appropriés, le meilleur système de maintenance préventive peut être atteint. À cette fin, il est toujours nécessaire d’atteindre l’équilibre entre l’objectif à atteindre et l’investissement à réaliser. Le système ICARO fournit au ministère un soutien technique qui justifie clairement quand, où et combien il est nécessaire d’investir dans la maintenance.
Ce logiciel a été installé dans les bureaux du ministère, et non seulement le personnel situé dans les bureaux principaux du ministère, mais aussi le personnel qui travaille sur le terrain, a un accès complet au système grâce à l’application.
Toutes ces tâches sont gérées par une société de conseil et dirigées par le personnel du minis-tère du Développement des infrastructures :
On sait que l’un des indicateurs du niveau de développement d’une région est, sans aucun doute, l’état de son réseau de routes et d’axes routiers dans le cas d’une ville.
Les pays développés appliquent ce modèle de gestion préventive dès le démarrage.
En même temps, les régions qui sont encore en développement sont intégrées dans ce modèle dès que leur capacité économique leur permet de traiter des aspects non fondamentaux.
La gestion préventive d’un réseau ne peut être effectuée que lorsqu’un certain niveau de qualité a été atteint. Avant d’atteindre ce niveau, les systèmes ne peuvent qu’aider à hiérarchiser les ac-tions. Plus tard, la véritable gestion préventive commencera.
L’objectif principal de cette méthode de gestion est d’atteindre un haut degré d’engagement en-vers les citoyens, en garantissant que les investissements serviront à obtenir le meilleur entretien possible. Pour l’atteindre, il est nécessaire de:
Tout cela, pour atteindre un équilibre entre l’objectif à atteindre et l’investissement à réaliser.
ICARO SGPR mis en œuvre et décrit dans cette étude de cas est simple et puissant, développé par RAUROS depuis plus de 15 ans, et mis en œuvre dans de multiples administrations à travers le monde, tant privées que publiques.
YULI PAN & JUNZHE WANG, National Engineering Research Center of Road Maintenance Technologies, PR China
Cette étude de cas décrit la gestion annuelle du patrimoine effectuée par le Bureau de l’administration des routes provinciales du Jiangsu pour leurs grands axes routiers depuis 2008, comme le montre la figure 4.1.6.3, son échelle augmente de 1,7 fois sur une période de 10 ans.
Figure 4.1.6.3 Échelle de la gestion d’actif de la Province de Jiangsu
L’application annuelle de la gestion du patrimoine dans la province de Jiangsu vise principale-ment à améliorer les compétences de gestion du réseau routier en utilisant des équipements et des systèmes modernes de gestion du patrimoine, notamment des véhicules de surveillance de l’état des routes à grande vitesse, des bases de données et des systèmes de prise de décision (L, Gao et X, Zhang. 2017).
La mise en œuvre de ce programme de gestion du patrimoine apporte plusieurs avantages au Bureau de l’administration des routes :
La gestion annuelle du patrimoine est effectuée étape par étape comme suit : collecte de don-nées -> reconnaissance automatique des dégradations -> analyse de la maintenance -> planification, programmation et présentation.
Collecte de données
La figure 4.1.6.4 est l’un des trois véhicules de surveillance de l’état des routes à grande vitesse (CiCS : China's highway information Collection System) utilisées dans les enquêtes sur les grandes routes du Jiangsu. Le véhicule CiCS est capable de collecter des informations sur l’état des routes, y compris les fissures, les nids de poule, les profils longitudinaux, les profils transversaux, la tex-ture de la chaussée, la pente, la courbure et l’inclinaison, les images frontales, les informations GPS, etc. ainsi que la vitesse des flux de circulation.
Figure 4.1.6.4 Véhicule du CiCS pour la collecte des données
Auto-reconnaissance des dégradations
À ce stade, l’état de la route, y compris les dégradations de la chaussée, les nids de poule et les panneaux de signalisation, est automatiquement reconnu par un logiciel du CiAS (China's Highway information Auto-recognition System) basé sur l’IA (Intelligence Artificielle), comme le montrent les exemples suivants
Figure 4.1.6.5 Reconnaissance des dégradations par le CiAS
Avec les données obtenues sur l’état des routes, les évaluations de l’état des routes peuvent être effectuées conformément à la norme d’évaluation des performances des routes (MOT PRC, 2007), et une analyse plus approfondie de l’entretien peut être effectuée en utilisant le système CRMS (China's Road asset Management System), y compris la prévision des performances, l’estimation des coûts pour les usagers de la route, l’analyse des besoins d’entretien, l’affectation du budget, l’optimisation du projet, la planification et la programmation, comme le montre la figure 4.1.6.6.
Figure 4.1.6.6 Analyse d'entretien CPMS
Planning, et présentation
Le CRMS fournit deux sortes de plateformes comme le montre la figure 4.1.6.7 (plate forme sur PC) et la figure 4.1.6.8 (plateforme téléphone portable). Les deux plates-formes permettent aux Bureaux des autoroutes de mener et de présenter leur réseau routier en gérant les plans et les calendriers d’entretien et en cartographiant les résultats sur les plates-formes, qui lient auto-matiquement les informations visuelles (cartes, images de la chaussée, images en vue de face) avec toutes les autres informations telles que l’inventaire, l’historique de l’entretien, les condi-tions actuelles, les performances futures et les résultats d’analyse.
Figure 4.1.6.7 Application CRMS
Figure 4.1.6.8 Application mobile CRMS
La gestion annuelle du patrimoine menée dans la province du Jiangsu a considérablement modi-fié la manière traditionnelle de gérer les actifs des autoroutes. Grâce aux technologies modernes, le Bureau des routes de la province du Jiangsu (et ses bureaux des routes au niveau des districts) est en mesure de gérer ses actifs routiers de manière plus rentable, par le biais de la procédure de collecte de données, de la reconnaissance automatique des pannes, de l’analyse de l’entretien basé sur le coût du cycle de vie complet, et de la planification et de l’ordonnancement.
Ministry of Transport, PRC.2017. Annual report of national highway maintenance statistics. Beijing.
L, Gao and X, Zhang. 2017. Construction of scientific decision-making system for trunk highway in Jiangsu Province. Maintenance Engineering (145) PP. 44-48.
Ministry of Transport, PRC. 2007. Highway Performance Assessment Standards. China Communications Press. Beijing.
Lorsqu’une organisation met en œuvre un programme de gestion du patrimoine, elle doit élaborer un plan de communication. En raison du grand nombre d’employés et de fonctions qui doivent être coordonnés, la communication interne est essentielle. Il est important que le personnel comprenne les enjeux et leur rôle dans l’implantation du système. La communication avec les parties prenantes et les clients externes est tout aussi importante pour faire connaître ce qui est fait, pourquoi il est fait, ce qui est prévu et quelles sont les principales attentes en ce qui concerne le niveau de service, les objectifs de performance et les scénarios de financement.
Les informations pertinentes associées à la gestion du patrimoine doivent être communiquées activement par le biais d’un engagement avec le personnel interne et les parties prenantes externes dans la définition des exigences, la prise de décisions et le compte rendu des performances. Il est important de discuter et de développer une stratégie sur la manière dont ces informations sont communiquées, par exemple avec des documents préparés à l’avance comme des vidéos ou des rapports annuels (FHWA, 2017 ; Administration suédoise des transports, 2016).
La gestion du patrimoine nécessite des compétences développées faisant appel à un certain niveau d’abstraction telles qu’une vision à long terme et une capacité à élaborer des objectifs stratégiques. Elle implique des informations détaillées telles que les champs de données utilisés pour l’inventaire des biens et les bases de données sur l’état des infrastructures. Pour réaliser le PGP, les employés des organisations routières (Iowa DOT, 2014, Transport asset management) et les fournisseurs doivent comprendre non seulement la vision à long terme mais aussi les exigences techniques détaillées pour fournir les données, mener les évaluations des actifs, programmer les bons projets et effectuer la maintenance appropriée pour réaliser la vision à long terme. Une communication volontariste et organisée peut épauler le nécessaire et important besoin de coordination. Cette action de communication permet de motiver, de noter les progrès, de maintenir l’élan et améliorer l’étendue, la profondeur et l’efficacité de la mise en œuvre dans l’organisation.
L’implication personnelle du dirigeant peut être un élément important de l’effort de communication. Une communication efficace comprend à la fois une communication formelle et informelle, la communication informelle étant souvent la plus efficace puisque les informations sont transférées et transmises plus librement et plus rapidement. Lorsque les employés constatent l’engagement personnel du dirigeant dans l’effort de mise en œuvre de la gestion du patrimoine, cela renforce l’importance de l’engagement de la direction dans la gestion du patrimoine et le communique. Il est essentiel que les employés comprennent qu’ils ont un rôle à jouer et qu’elles sont leurs responsabilités respectives pour faire avancer les efforts de gestion du patrimoine.
Un plan de communication externe permet de tenir les parties prenantes externes informées, impliquées (Iowa DOT, 2014, Thinking differently), et de soutenir l’effort de gestion du patrimoine de l’agence. La communication des progrès réalisés et des prochaines étapes de la mise en œuvre de la gestion du patrimoine montre également que l’agence est responsable et ajoute de la crédibilité à ses efforts. Il est important de disposer de mesures et d’objectifs de performance qui soient compris.
En s’engageant avec les parties prenantes pour comprendre leurs besoins et leurs attentes, on obtient les informations nécessaires pour déterminer et examiner le service fourni par les actifs de l’infrastructure routière et donc les activités de gestion du patrimoine. Le réseau routier présente souvent un intérêt important pour le public et les médias. Cet intérêt se poursuivra probablement avec des attentes fortes du public quant à la manière dont le réseau devrait fonctionner.
Les niveaux de service qui sous-tendent le PGP doivent être basés sur une bonne compréhension des priorités et des attentes des parties prenantes et des clients (Austroads, 2009), et ils sont essentiels au succès du PGP. Le PGP est un mécanisme efficace pour communiquer les niveaux de normes, les objectifs de performance, les scénarios de financement et les résultats et pour gérer les attentes des clients.
Un PGP est un outil important pour répondre à la tendance à la transparence, qui se traduit par la disponibilité accrue d’un large éventail d’informations dans le domaine public. Les organisations doivent faire preuve de clarté et de transparence dans la manière dont elles prennent des décisions en matière d’identification, d’évaluation, de programmation et de réalisation des activités de gestion du patrimoine, y compris les travaux d’entretien, et doivent expliquer clairement comment ces décisions ont été influencées par la contribution du public ou comment ces décisions auront un impact sur le public.
Fournir des informations de bonne qualité aux parties prenantes sur ce que l’on peut attendre de l’approche de gestion du patrimoine est un aspect important du service au public. Une approche claire et efficace de la communication dans le cadre de la gestion du patrimoine peut être un excellent moyen de fournir des informations et de répondre aux défis liés aux programmes de travaux d’entretien et à l’optimisation des ressources (FHWA, 2015). Une communication efficace permet également de faire face au volume souvent élevé de demandes du public, aux rapports provenant de multiples sources et à l’intérêt des médias pour l’entretien des routes. L’examen des nids de poule entrepris par le ministère des Transports en Angleterre (HMEP, 2012) et l’examen national de l’entretien des routes en Écosse (Transport Scotland, s.d.) reconnaissent l’importance des communications et font des recommandations à cet égard.
Pour les organisations qui viennent de mettre en place un cadre de gestion du patrimoine, il est courant de fonctionner en silos. Des efforts doivent être faits pour établir des objectifs clairs pour l’organisme ainsi qu’un groupe de gestion du patrimoine qui se concentre sur la manière de mettre en œuvre la gestion du patrimoine dans l’organisme.
Les organisations plus matures dans la mise en œuvre de la gestion du patrimoine relèvent l’un des principaux défis : l’introduction d’une approche holistique de la prestation de services qui supprime les cloisonnements organisationnels et favorise l’intégration des processus, des informations et des systèmes. L’introduction de cette approche holistique conduit à une manière de travailler plus efficiente en supprimant les processus redondants et en éliminant les doublons. Il est nécessaire de modifier la culture de travail afin de favoriser une plus grande coopération et une plus grande flexibilité au sein du personnel.
Pour assurer le succès de l’adoption de la gestion du patrimoine, le groupe de gestion du patrimoine doit être proactif en informant les autres membres du personnel et en impliquant également d’autres personnes dans le processus. Le groupe de gestion du patrimoine est établi pour produire, gérer ou diriger le développement du PGP et pour diriger ou gérer la mise en œuvre.
Le chef du groupe infuse les objectifs et l’importance de la mise en œuvre d’un cadre de gestion du patrimoine dans l’organisation. La haute direction doit être impliquée aux points clés, doit soutenir pleinement le processus et doit être désireuse de voir les avantages qui en découleront.
Un programme de formation et d’éducation aux bonnes pratiques de gestion du patrimoine doit être mis en place. Il s’agit notamment de permettre au personnel d’être disponible pour une for-mation et un enseignement en matière de gestion du patrimoine et des infrastructures dans le cadre de leur développement professionnel et d’organiser des séminaires pour informer un plus large éventail de participants, y compris les parties externes intéressées, sur la gestion du patrimoine, les progrès et les objectifs de l’organisation.
Il est prévu que le PGP, au fur et à mesure de son développement, soit un document de référence clé pour tous ceux qui sont impliqués dans la gestion de la prestation de services sur le réseau routier. Le PGP doit être disponible à l’interne et à l’externe.
La gestion du patrimoine permet ce qui suit (comme illustré conceptuellement dans la figure 4.2.3) :
Figure 4.2.3 Importance de la gestion d'actifs
FHWA. 2017. Asset Management. Videos. Available from: https://www.fhwa.dot.gov/asset/video/index.cfm [7 February 2017].
The Swedish Transport Administration, 2016.Annual Report 2015. Available from: https://trafikverket.ineko.se/Files/en-US/17478/Ineko.Product.RelatedFiles/2016_054_trafikverkets_arsredovisning_2016_engelsk.pdf [7 February 2017].
Iowa DOT. 2014. Transport asset management – how does it impact employees? Available from: http://www.transportationmatters.iowadot.gov/2014/11/iowa-dot-transportation-asset-management-how-does-it-impact-employees.html [7 February 2017].
Iowa DOT. 2014. Thinking differently - transportation asset management ramps up at Iowa DOT. Available from: http://www.transportationmatters.iowadot.gov/2014/11/thinking-differently-transportation-asset-management-ramps-up-at-iowa-dot.html [7 February 2017].
Austroads. 2009. Guide to Asset Management Part 2: Community and Stakeholder Requirements.
FHWA. 2015. Public Involvement Techniques for Transportation Decision-Making. Available from: https://www.fhwa.dot.gov/planning/public_involvement/publications/techniques/chapter00.cfm [25 February 2017].
HMEP Highways Maintenance Efficiency Programme. 2012. Prevention and a better cure. Potholes review. UK: Department of Transport, 72 p. Available from: www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/3995/pothole-review.pdf [7 February 2017].
Transport Scotland. National Roads Maintenance Review.UK: Transport Scotland. Available from: www.transportscotland.gov.uk/road/maintenance/national-roads-maintenance-review [7 February 2017].
THOMAS LINDER, Bavarian State Ministry for Housing, Building and Transport, Germany
La communication est l’un des éléments clés pour parvenir à un financement approprié de l’entretien des routes. Mais la communication dans ce contexte n’est pas seulement la communication entre les ingénieurs routiers. Il est essentiel qu’une communication adéquate soit effectuée vers les décideurs, en définitive ce sera le ministre des Transports, le ministre des Finances, le gouvernement et le Parlement ou les membres de ces derniers.
L’objectif est de communiquer d’une manière qui soit facilement compréhensible pour les non-professionnels de l’ingénierie routière.
L’avantage sera une meilleure compréhension des questions dans le contexte de la gestion de l’entretien des routes ou plus complète en termes de gestion du patrimoine routier.
Dans un processus en 7 étapes, il est montré comment une meilleure communication sur la gestion du patrimoine routier peut aboutir à un meilleur financement de l’entretien des routes :
Etape 1 : En tant qu’ingénieurs routiers, nous devons être des experts dans notre domaine. L’étude de l’état des routes, le pronostic de l’évolution de l’état, la définition de la stratégie de maintenance, le programme de maintenance et le programme de construction ainsi que le contrôle, disent que l’ensemble du cycle de maintenance doit être réalisé avec une expertise approfondie en ingénierie. C’est le travail des ingénieurs et des techniciens, y compris tout le traitement des données traçables et la visualisation finale des informations techniques. Il ne fait aucun doute que cette étape numéro un doit être de grande qualité du point de vue de l’ingénierie.
Étape 2 : L’étape numéro deux concerne essentiellement la communication. Il ne s’agit pas seulement d’apporter des résultats techniques aux ingénieurs, mais enfin il est important d’apporter l’information aux décideurs qui ne sont généralement pas des ingénieurs. Si des graphiques sont utilisés, ils doivent être compréhensibles « d’un seul coup d’œil », même par des non-ingénieurs. Notre tâche consiste à traduire le langage de l’ingénierie en un langage facilement compréhensible par les décideurs. Utilisez des graphiques et des diagrammes percutants et expliquez de façon traçable comment vous êtes arrivés là.
Étape 3 : Gérez la situation, pour que votre patron soit de votre côté. Cela n’est possible qu’avec des déclarations claires, des preuves de haute qualité et un processus traçable.
Étape 4 : Convaincre le directeur signifie que votre préoccupation est la sienne ! Expliquez votre approche de façon compréhensible afin que votre directeur puisse l’expliquer de façon compréhensible à son propre directeur. Faites de la gestion des actifs un sujet de discussion au sein du cabinet des ministres. Amenez votre directeur à faire connaître votre préoccupation au plus haut niveau des décideurs. Laissez-le vous expliquer ce qui se passe si rien ne se passe ! Réalisez qu’un délai maximum de 15 minutes doit garantir le succès ! Concentrez-vous sur les résultats clés.
Étape 5 : L’étape suivante consiste à impliquer le Parlement, car il est l’autorité budgétaire de l’État. Adressez-vous à tous les députés avec une lettre de votre ministre et envoyez-leur un résumé et une brochure sur le sujet. Sachez que tous les députés ne sont pas intéressés par les routes. Mais renseignez-vous pour savoir qui est intéressé.
Étape 6 : Réunissez les députés intéressés et racontez-leur l’histoire. Faites-leur prendre conscience qu’une mauvaise performance avec un grand « secteur rouge » n’est pas acceptable. Le « secteur rouge » désigne la portion de route dans un état inacceptable. Encore une fois : Expliquez un processus traçable, utilisez des graphiques percutants et des chiffres facilement compréhensibles. Faites appel à un graphiste pour donner à vos déclarations une finition ciblée. Faites appel à un journaliste pour la formulation. Ne pensez pas que vous êtes un expert dans ce domaine si vous êtes un ingénieur. Expliquez-le à un membre de votre famille ou à votre voisin et vérifiez s’ils peuvent comprendre votre intention. Expliquez ce que vous pouvez réaliser avec un budget adéquat. Montrez l’évolution des performances. Dites à votre public qu’en améliorant l’état de la surface, vous obtenez également une amélioration de la sécurité routière, ce qui est un très bon déclencheur pour ouvrir les oreilles de votre public.
Étape 7 : La dernière étape de la communication consiste à montrer ce que vous faites avec l’augmentation du budget. Ayez une bonne coopération avec les médias locaux et essayez de placer des articles de presse sur les activités de vos autorités routières locales. Montrez ce qui a été réalisé l’année dernière et ce qui est engagé cette année sur une carte de couleur frappante. Essayez d’encourager la presse à faire des reportages sur votre travail. Les usagers de la route sont intéressés par ces choses. Ils feront l’expérience des obstacles rencontrés sur les sites de construction ainsi que des avantages des mesures mises en œuvre. Et enfin, les députés locaux se sentiront bien en lisant un tel article, lorsqu’ils réaliseront qu’ils font partie de la réussite et qu’ils seront enfin avec vous dans le futur.
L’essentiel est d’expliquer avec des mots simples ce que vous faites. Simplifiez les conséquences des différentes stratégies. Impliquez votre patron jusqu’au ministre en tant que principal décideur.
LINDER, T.: How can we communicate better on road asset management. Presentation during the PPRS2018 (Pavement Preservation and Recycling Summit) conference, Nice, France, March 2018.
Bavarian State Ministry of the Interior, for Building and Transport: Maintenance management for Bavarian Roads, Munich, Germany, August 2011 https://www.bauministerium.bayern.de/assets/stmi/vum/strasse/bauunderhalt/42_maintenance_management_201108.pdf