Le niveau de maturité de la programmation des œuvres peut être évalué en fonction d'un certain nombre de caractéristiques, telles que la durée de la période de programmation, l'application d'outils d'analyse ou la répartition des ressources entre les catégories d'actifs. Ainsi, pour chaque niveau de maturité, une caractéristique particulière peut ou non être présente, comme le montre le tableau 3.4.3. Les niveaux de maturité peuvent alors être caractérisés par l'ensemble des caractéristiques qu'ils prennent en charge.
Tableau 3.4.3 Niveaux de maturite pour la programmation des travaux
Les sections suivantes présentent une brève présentation des niveaux de maturité en ce qui concerne le processus de programmation.
Une approche de base de la programmation ne permet normalement de ne produire que des programmes d'œuvres annuels. À ce niveau de maturité, il existe encore des barrières organisationnelles qui limitent l'utilisation des objectifs stratégiques et d'autres éléments de planification pour soutenir des périodes de programmation plus longues. Un autre facteur restrictif pour le développement de programmes pluriannuels est le niveau élevé d'incertitude concernant les recettes futures.
Bien que les outils d'analyse puissent être présents au niveau de maturité de base, les organisations à ce stade ont tendance à privilégier la mise en œuvre de ces outils plutôt que l'amélioration du processus d'entreprise qu'ils devraient soutenir, réduisant ainsi l'impact potentiel que l'utilisation des outils peut avoir sur la performance globale de l'organisation. Néanmoins, à ce niveau, le retour sur investissement peut servir de base à la prise de décision lorsque cette capacité est intégrée dans les outils utilisés.
En outre, au niveau de base, les modèles de performance des systèmes de gestion ne sont souvent pas développés ou calibrés à un degré approprié pour garantir que les conditions locales sont correctement simulées. À cet égard, il convient de souligner que tous les modèles de performance utilisés dans les systèmes de gestion du patrimoine (détérioration des routes, affectation du trafic, coûts d'exploitation des véhicules, etc) devraient être ajustés avec précaution aux contraintes et particularités locales. L'utilisation de modèles par défaut, comme cela se fait dans un certain nombre de pays en raison de problèmes économiques ou techniques, devrait être découragée, voire interdite, car tous les résultats à moyen et long terme d'études telles que l'analyse coûts-avantages ou l'analyse des risques dépendent fortement de la pertinence des modèles.
La plupart des systèmes de gestion en fonctionnement au niveau de base épaulent la programmation des travaux uniquement pour les chaussées et, dans une moindre mesure, pour les ponts. L'allocation budgétaire pour les actifs autres que les chaussées ou les ponts est souvent effectuée sur la base des dépenses historiques.
Enfin, comme la gestion des attentes des parties prenantes en est généralement à un stade précoce, une pression peut s'exercer pour favoriser des projets répondant aux besoins de groupes spécifiques ou des projets ayant une signification politique particulière au détriment d'autres projets plus susceptibles d'atteindre les objectifs de l'organisation routière.
Une caractéristique distinctive des organisations possédant un niveau de maturité averti en matière de programmation des travaux est leur capacité à produire des programmes de travail pluriannuels. Ces organisations ont généralement réussi à atteindre un niveau de compétence dans d'autres aspects de la gestion du patrimoine, notamment la gestion des données, la planification du cycle de vie et la gestion des performances.
Ce qui précède est permis par l'existence d'informations et d'outils plus fiables. Ceux-ci permettent aux gestionnaires des routes d'élargir l'horizon de programmation, ce qui est également favorisé par un engagement accru des cadres supérieurs à utiliser efficacement les analyses de rentabilité pour obtenir des fonds pour les investissements routiers sur des périodes plus longues.
Les systèmes de gestion des chaussées et des ponts sont des outils d'entreprise bien établis, et leur application est alignée sur les processus opérationnels que l'agence a mis en place pour l'allocation des ressources. D'autres systèmes de gestion des talus et/ou des remblais, des accidents et de la signalisation peuvent avoir déjà été déployés. L'évaluation et la hiérarchisation des options de traitement sont basées sur une analyse coûts-avantages, notamment dans le cas des chaussées.
A ce niveau avertyi, le risque est utilisé comme critère supplémentaire pour identifier et classer par ordre de priorité les projets candidats pour des actifs tels que les ponts, les ouvrages géotechniques et le drainage ou pour des projets liés à la sécurité routière. Le risque peut également être pris en compte pour gérer les sources d'incertitude qui affectent l'exécution des programmes, notamment les coûts, les niveaux de financement et les événements environnementaux négatifs. La gestion des risques est un facteur supplémentaire qui permet à l'agence de préparer des programmes de travaux pluriannuels.
Ce niveau comporte également des mécanismes de gestion des attentes des parties prenantes afin que les besoins de groupes particuliers soient correctement équilibrés avec les objectifs stratégiques de l'organisation routière. En même temps, de nouveaux moyens pour saisir la perception des clients, tels que les enquêtes auprès des usagers de la route, sont mis en pratique.
Les organisations à ce stade de maturité ont réussi à intégrer la gestion du patrimoine dans leur culture d'entreprise et sont engagées dans un processus d'amélioration continue. Dans ce contexte, elles sont en recherche permanente d’actions supplémentaires pour améliorer l'efficacité et l'efficience de leurs pratiques industrielles.
L'une de ces actions est la mise en œuvre d'un schéma croisé d'allocation budgétaire, qui élargit la portée de la sélection et de la priorisation des projets afin de garantir que les projets qui contribuent le mieux à la mission de l'organisation soient financés de manière adéquate, quelle que soit la classe d'actifs ou la caractéristique opérationnelle à laquelle chaque projet est lié. Une condition préalable pour qu'une organisation puisse mettre en œuvre des procédures d'allocation de ressources croisées est l'existence d'une structure organisationnelle appropriée pour permettre le flux régulier d'informations qui pourrait être nécessaire.
Les méthodes de croisement des actifs en sont encore à un stade précoce de développement dans le monde entier. À cet égard, les approches fondées sur les risques se sont également révélées utiles pour les organisations déjà engagées dans l'adoption de telles méthodes.
La programmation des travaux avancés est étroitement liée à la planification financière de la gestion du patrimoine. D'une part, la planification financière prend en compte les informations concernant les niveaux de financement historiques et le montant des fonds qui devraient être disponibles dans un avenir prévisible (FHWA 2013). D'autre part, elle définit la manière dont ces fonds seront alloués à court et moyen terme.