Un plan de gestion du patrimoine (PGP) peut être conceptualisé comme un "plan d'affaires" pour une organisation qui a des responsabilités de gérance d'un réseau d'infrastructure. Il doit refléter la vision de l'organisation routière par rapport à sa mission.
Le chapitre suivant se concentre sur les raisons pour lesquelles une organisation devrait avoir un plan, en expliquant ses avantages, le type de questions qui devraient être prises en compte et les préoccupations qu'un PGP devrait démontrer dans sa mise en œuvre. Ce chapitre contient également des considérations sur le public cible d'un plan de gestion. Enfin, il propose une liste d’étapes de mise en oeuvre à prendre en considération.
Un plan de gestion de Patrimoine (PGP) peut être conceptualisé comme un "plan d'affaires" pour une organisation (AIPCR 2008) qui a des responsabilités de gestion et de maintenance pour un réseau d'infrastructures. Lorsque l'on envisage d'élaborer ou non un PGP, il peut être utile d'examiner des questions telles que les suivantes (AIPCR 2014. AIPCR 2016.1) :
Les niveaux de service ou de performance du patrimoine que l'organisme gestionnaire des routes fournit sont-ils documentés et l’organisme a-t-il recherché quelle est la valeur pour ses usagers ?
Le PGA est un document qui rassemble toutes ces préoccupations dans un seul plan (avec peut-être de multiples références à des documents et plans d'appui) et qui raconte l'histoire de l'Organisation routière par rapport à sa mission. Il n'y a pas de structure de document unique pour un PGP puisque la structure dépendra de la façon dont l'organisation prévoit d'utiliser le document. Cependant, il y a de réels avantages à avoir une structure de PGP standard, qui permet d'avoir un document répétable et standard.
Le public du PGP peut être organisé en cercles concentriques de participation. Si un responsable de la gestion du patrimoine et un comité directeur composé de représentants des principales sections de l'organisation sont déjà en place, bon nombre de ces personnes feront naturellement partie de l'équipe centrale qui s'occupe de la majeure partie de la rédaction du PGP. Le reste des membres du comité de pilotage fera office d'examinateurs. Si le comité de pilotage et le chef ne sont pas encore nommés, il sera alors logique de nommer les auteurs du PGP qui pourront éventuellement assumer les rôles de mise en œuvre.
Les praticiens décrivent le PGP comme un document "vivant". Comme le processus de planification de la GA est répété selon un cycle convenu, le résultat de ce processus (le PGP) se développera et changera pour tenir compte de la connaissance et de la compréhension accrues de l'organisation des niveaux de service et des mesures de performance et de la manière dont les politiques et les programmes de l'organisation les affectent (AIPCR 2014).
Un PGP de bonne pratique doit démontrer ce qui suit :
Le PGP joue un rôle clé en reliant l'orientation stratégique de l'organisation aux outils de mise en œuvre, garantissant que l'organisation peut accomplir sa mission de la manière la plus rentable tout en fournissant les niveaux de service requis.
Le public cible du PGP est potentiellement très varié, différents éléments du plan intéressant différentes parties prenantes, comme décrit ci-dessous.
Les décideurs de haut niveau : Les hauts décideurs, y compris les membres élus, doivent soutenir le PGP et prendre l'engagement financier nécessaire pour soutenir le plan. Le PGP peut être un outil précieux pour montrer l'état du système, les besoins de financement et l'impact des différents niveaux de financement (AIPCR 2005. AIPCR 2016.2).
Le personnel de l'organisme gestionnaire des routes : Les gestionnaires et/ou les praticiens sont responsables de l'élaboration puis de la mise en œuvre du PGP. Le plan peut être utilisé comme référence pour suivre les progrès par rapport au cadre de gestion des actifs de l'organisation. Le PGP peut être un outil précieux pour montrer l'état du système et identifier les écarts de performance, mais aussi pour expliquer les priorités et le processus de prise de décision concernant l'affectation des ressources. Le PGP explique comment l'organisme gestionnaire des routes fonctionne.
Autres parties prenantes : Il s'agit d'acteurs potentiellement très divers qui peuvent comprendre les usagers de la route, les communautés locales et les groupes d'intérêt spéciaux. Le plan informe les parties prenantes sur la manière dont l'organisation fonctionne, y compris sur les bases de l'allocation des ressources pour la gestion de leur réseau.
Le PGP explique les bases de l'allocation des budgets et de l'élaboration des plans financiers. Il fournit des éléments pour justifier les niveaux de budgets nécessaires et l'impact probable que différents scénarios de financement peuvent avoir sur la performance du patrimoine (AIPCR 2005. AIPCR 2016.2). Grâce au PGP, la gestion des actifs peut s'inscrire dans le contexte plus large de l'entreprise et fournir un appui dans le recensement des besoins, etc. Le plan fournit également des informations sur la manière dont la gestion du patrimoine, y compris les programmes de travaux, sera assurée et les besoins de financements assurés. Il convient également d'examiner la manière dont le PGP relie ou intègre au plan d'entretien des routes la planification des transports à court et à long terme.
Les étapes proposées pour l'élaboration du PGP sont résumées et expliquées ci-dessous.
Étape 1 : Établir un inventaire du patrimoine
L'inventaire ou le registre du patrimoine est une base de données ou un inventaire sur tableur de tout le patrimoine ou d'un service pour lequel le plan de gestion du patrimoine est en cours d'élaboration. Il doit au minimum inclure le patrimoine des chaussées et des ponts. L'inclusion d'autres patrimoines physiques est recommandé.
Étape 2 : Évaluer les performances et les modes de défaillance (AIPCR 2013)
1. L'évaluation de l'état du patrimoine a deux objectifs :
Pour identifier les besoins de réhabilitation et d'entretien, l'évaluation de l'état doit être effectuée en temps utile (généralement une fois par an ou tous les deux ans) et être détaillée. L'évaluation de l'état nécessite l'identification des dégradations, tels que les fissures transversales dans les chaussées, les réseaux de drainage bouchés ou les fuites de toit, et l'évaluation de leur gravité et de leur étendue. La surveillance de ce niveau détaillé de l'état présente plusieurs avantages :
2. L'évaluation de l'état des biens soumis à des inspections réglementaires suit des normes spécifiques d'évaluation de l'état.
La performance du patrimoine comporte les trois composantes principales suivantes :
Le coût d'exploitation, l'utilisation et l'état du patrimoine doivent être connus pour estimer l’échéance de chacun des modes de défaillance possibles suivants :
3. Évaluer le point d’échec économique :
Un patrimoine a atteint un point d'échec économique lorsqu'il n'est plus compétitif par rapport aux options d'actifs disponibles sur le marché pour assurer une fonction identique ou améliorée. Une analyse de rentabilité comprenant une analyse du coût du cycle de vie des solutions alternatives possibles est généralement requise avant de procéder au renouvellement du patrimoine.
4. Évaluer le point d’échec des capacités :
L'actif n'a pas la capacité d'atteindre les performances prévues.
Étape 3 : Déterminer la durée de vie résiduelle
La vie résiduelle est déterminée une fois que la probabilité et le moment de la défaillance imminente sont connus. La durée de vie résiduelle est le temps qui s'écoule avant la défaillance et est particulièrement importante pour la gestion des actifs à coût élevé et à haut risque (à conséquences élevées). Une prédiction du temps avant la défaillance permet au gestionnaire d'actifs de lancer un processus de planification pour le renouvellement de l'actif avant d'encourir les coûts et les conséquences de l’échec sur le niveau de service.
Étape 4 : Déterminer les coûts de cycle de vie et de remplacement
Le calcul du coût du cycle de vie (CCV) consiste à déterminer tous les coûts de possession et d'exploitation de l'actif, depuis la planification jusqu'à sa mise hors service ou son remplacement.
Le coût du cycle de vie d'un actif est déterminé comme suit :
LCC = coût du capital + coûts d'exploitation sur la durée de vie + coûts d'entretien sur la durée de vie + coûts d'élimination - valeur résiduelle
Les coûts du cycle de vie sont en grande partie verrouillés au stade de la conception, ce qui indique que la collaboration entre le personnel d'exploitation, de maintenance et de conception est une exigence essentielle lors de la conception de nouvelles installations ou de la modification d'installations existantes, tout comme la nécessité de comparer les coûts du cycle de vie complet pour trouver des solutions de rechange réalisables.
Étape 5 : Déterminer la demande future
Cette étape permet d'évaluer l'impact potentiel de la demande future sur le patrimoine de transport. Les facteurs à prendre en compte pour aider à prévoir les nouvelles demandes peuvent inclure
• La croissance ou la baisse du trafic due à :
• Les facteurs environnementaux tels que :
Mesures à prendre pour déterminer la demande future :
Les évaluations de la fiabilité des prévisions du trafic futur sont classiquement :
Étape 6 : Déterminer le risque commercial (criticité)
Cette étape permet d'identifier le patrimoine critique, c'est-à-dire les actifs dont le coût est élevé et/ou qui entraînent des niveaux de service préjudiciables et des conséquences importantes en cas de défaillance. En comprenant où se situent les plus grands risques, il est possible de concentrer les investissements et l'attention là où ils sont les plus importants et d'atténuer activement les risques non tolérables grâce au processus de planification de la gestion des actifs.
L'exposition au risque est calculée comme suit :
Exposition au risque = probabilité d'échec x conséquence de l'échec
Étape 7 : Optimiser les investissements d'exploitation et de maintenance
L'optimisation des investissements en matière d'exploitation et d'entretien exige que les stratégies soient activement prises en compte afin de répondre aux exigences de performance du niveau de service d'un actif. Une enquête informelle réalisée par le comité dans le cadre de l'élaboration du présent guide a indiqué que 6 % des personnes interrogées n'effectuaient qu'une maintenance réactive, et 46 % ont déclaré que leur maintenance était quelque peu proactive mais surtout réactive.
Étape 8 : Optimiser l'investissement en capital
Les étapes 1 à 7 ont fourni les informations suivantes :
1. Une tableau du registre du patrimoine sur laquelle on peut construire l'analyse de la planification de la gestion du patrimoine ;
2. État de chaque actif et mode de défaillance probable ;
3. Durée de vie restante probable ou moment de la défaillance de l'actif ;
4. Coût de remplacement actuel de chaque actif ;
5. Niveaux de service actuels et ciblés ;
6. Identification des actifs critiques à l'aide d'une méthode de calcul de la note d'exposition au risque ;
7. Coûts d'exploitation et de maintenance actuels et futurs probables après examen des stratégies de maintenance et d'exploitation pour atteindre les objectifs de niveau de service.
L'étape 8 consiste à rassembler les données et les informations établies aux étapes 1 à 7 afin d'évaluer les meilleures stratégies d'exploitation, de maintenance et d'investissement en capital nécessaires pour fournir le niveau de service requis au meilleur coût et au meilleur niveau d'exposition au risque. Ce processus est souvent appelé "optimisation".
Étape 9 : Déterminer la meilleure stratégie de financement
Cette étape évalue les stratégies de financement disponibles pour la mise en œuvre des investissements déterminés aux étapes 1 à 8 du plan de gestion du patrimoine
Le personnel de gestion du patrimoine fournit aux analystes financiers les besoins d'investissement présents dans les package de financement en utilisant les règles et les politiques établies par l'agence de transport pour l'allocation des coûts aux clients et aux autres sources de financement. Le plan de gestion du patrimoine doit comprendre une analyse de l'impact des frais pour les dépenses d'entretien, d'exploitation et d'investissement proposées, nécessaires pour atteindre les niveaux de service prescrits au cours de la période de planification. Cette information représente alors l'augmentation (ou la diminution) nette du coût du service associé au plan.
Étape 10 : Documenter le plan de gestion du patrimoine
L'étape 10 est la dernière étape du processus et concerne la mise en forme des informations du plan de gestion du patrimoine pour bien communiquer avec les opérateurs et les décideurs exécutifs.
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FHWA (2019). Federal Highway Administration Transportation - Asset Management Plan, (https://www.fhwa.dot.gov/asset/plans.cfm).
Ces pratiques ont été testées à plusieurs reprises et des études de cas sont en cours de préparation. Elles seront présentées ici lorsqu'elles seront disponibles. Si vous souhaitez partager une étude de cas, veuillez contacter assetmanagementmanual@piarc.org.