Les décisions d'investissement pour les actifs peuvent également être réparties en fonction du risque. Par exemple, les fonds peuvent être alloués aux actifs nécessaires pour accéder aux communautés éloignées. Les chapitres suivants donnent un aperçu de la manière dont les différents risques peuvent être intégrés dans la gestion des actifs. Le premier chapitre comprend également un aperçu de la définition du risque dans le contexte de la gestion des actifs. Les paragraphes visent à une meilleure compréhension du risque et de la manière dont les différents risques peuvent être gérés.
Les différentes industries utilisent de nombreuses définitions différentes du risque et de la gestion du risque (PIARC 2010) Certaines industries définissent les risques de manière fine et les assimilent à des dangers ou des menaces. Cet usage reflète la définition courante et quotidienne des risques en tant que menaces ou dangers. D'autres, en revanche, utilisent de plus en plus une définition beaucoup plus large du risque. Beaucoup considèrent que les risques incluent à la fois les menaces possibles et les opportunités possibles. L'Organisation internationale de normalisation (ISO) définit le risque comme "l'effet de l'incertitude sur les objectifs" (ISO 31000, 2009) et note que l'incertitude peut être positive ou négative. D'autres définitions assimilent le risque à la variabilité ou à la possibilité que les résultats souhaités ne soient pas atteints. La New Zealand Transport Agency, leader international en matière de gestion des risques et des actifs, définit le risque comme "la probabilité que quelque chose se produise qui aura un impact sur les objectifs. Il est mesuré en termes de combinaison de la probabilité d'un événement et de ses conséquences".
Cette application étendue du risque apparait dans la définition de la gestion du risque utilisée par le Comité de gestion des actifs du gouvernement de Nouvelle-Galles du Sud (Australie). Il définit la gestion des risques comme un processus systématique visant à identifier les risques susceptibles d'avoir un impact sur les objectifs de l'organisation, à analyser leurs conséquences et à élaborer des mesures permanentes pour les traiter. Ces définitions plus larges du risque étendent la gestion des risques à un cadre à l'échelle de l'entreprise pour fixer les priorités, affecter les ressources et assurer le succès de l'organisation.
Les définitions plus larges du risque soulignent que les risques ne sont pas toujours négatifs. Si les risques sont assimilés à l'incertitude ou à la variabilité, ces définitions laissent entrevoir que le risque peut être aussi bien positif que négatif. L'AIPCR a indiqué que la gestion des risques pourrait être appelée "gestion des opportunités".
Le domaine de la gestion financière a depuis longtemps compris cette implication : "Pas de risque, pas de récompense" est un principe de base de l'investissement. Un conseiller financier qui ne propose à ses clients que des investissements sans risque a peu de chances de leur procurer un rendement substantiel. Par conséquent, la gestion des risques est plus qu'une simple barricade d'une organisation contre toutes les menaces. La gestion moderne des risques consiste à se protéger contre les risques excessifs tout en tirant parti des opportunités qui présentent des niveaux de risque acceptables. L'organisation routière anglaise note que son obligation de gestion des risques est double. Elle doit protéger le public contre les dangers et les menaces qui pèsent sur les résultats souhaités en matière de transport, mais elle doit également veiller à identifier, évaluer et exploiter toutes les possibilités raisonnables.
Établir le contexte - impliquant de comprendre et de documenter l'environnement social, culturel, juridique, réglementaire, économique et naturel auquel l'agence est sensible. Le contexte permet d'adapter la gestion des risques aux besoins et aux circonstances de l'agence.
Cette étape comprend l'élaboration de la politique de l'organisation en matière de risques, conçue autour des objectifs uniques de l'agence. Ces objectifs peuvent inclure des questions telles que l'amélioration de la fiabilité du réseau en réduisant la nécessité d'un entretien et d'une réparation fréquents ou l'obtention des coûts les plus bas et les plus raisonnables pour la durée de vie des actifs. Cette étape comprend également la création d'un processus de communication interne et externe de l'agence sur la gestion des risques. Ce processus permet à l'information de circuler de haut en bas dans l'agence et à l'extérieur avec les principales parties prenantes.
La gestion des risques est un élément clé que les agences doivent prendre en compte et intégrer de manière transparente dans le cadre de gestion des actifs. Le risque est défini comme "les effets positifs ou négatifs de l'incertitude ou de la variabilité sur les objectifs des agences" (voir ISO 31000, 2009). Depuis des décennies, les organisations routières appliquent la gestion du risque au niveau des projets. De plus en plus, les organisations routières intègrent la gestion du risque de manière plus formelle dans leurs processus de gestion du patrimoine d'infrastructure, y compris dans l'élaboration de leurs plans de gestion du patrimoine d'infrastructure. Cela implique de répondre aux questions suivantes (PIARC 2010)
L'utilisation de la gestion des risques au sein des agences de transport se limite en grande partie à la gestion des risques au niveau des projets (AIPCR 2008. AIPCR 2013) généralement pendant la construction. La gestion des risques au niveau du projet permet d'identifier les menaces et les opportunités concernant le coût, la portée et le calendrier d'un projet. Cependant, les organisations routières doivent intégrer le besoin croissant d'une meilleure compréhension de la gestion des risques au niveau des programmes et de l'organisation.
Aujourd'hui, les principaux organismes internationaux de transport, de banque et d'assurance ont exploré les avantages de la gestion des risques au niveau des programmes et des entreprises et l'utilisent comme un outil pour protéger leurs investissements (AIPCR 2016). Il est important que les responsables des agences de transport routier envisagent d'intégrer la gestion des risques dans le processus décisionnel, et ce pour plusieurs raisons. Premièrement, les fonctionnaires ont vu les avantages de la gestion des risques au niveau des projets. Deuxièmement, ils ont entendu de leurs collègues internationaux que la gestion des risques peut être rentable lorsqu'elle est utilisée au niveau des programmes et des entreprises, en particulier lorsque les agences ne disposent pas de fonds suffisants pour répondre à leurs priorités. Troisièmement, la gestion des risques fait partie intégrante du suivi d'un cadre complet de gestion des actifs, tel que décrit dans le Manuel international de gestion des infrastructures (IIMM, 2015), le Manuel de gestion des actifs de transport de l'AASHTO - A Focus on Implementation (AASHTO, 2011), le document d'orientation sur la gestion des actifs des infrastructures routières du Groupe de liaison des routes du Royaume-Uni (UKRLG et HMEP, 2013), etc.
Les actifs critiques sont ceux qui sont essentiels pour soutenir les besoins sociaux et commerciaux de l'économie locale et nationale. Ces actifs auront une forte conséquence en cas d’indisponibilité, mais pas nécessairement une forte probabilité de rupture. Ces actifs doivent être identifiés séparément et évalués plus en détail dans le cadre du processus de planification de la gestion des actifs.
En identifiant les actifs critiques, les autorités peuvent cibler et affiner les activités d'inspection, les plans de maintenance et les plans financiers dans les domaines les plus cruciaux. Ces actifs peuvent comprendre des structures spéciales et importantes, telles que des passages d'estuaires. Les considérations relatives aux actifs critiques peuvent également inclure l'accès aux actifs appartenant à des tiers, tels que les sous-stations, dont l'accès se fait par une route à voie unique, mais dont l'accessibilité est essentielle.
La criticité peut être évaluée en appliquant des hypothèses générales sur les conséquences d'une défaillance, par exemple, si la non-disponibilité d'une structure ou d'un tunnel important aurait un impact significatif sur l'économie locale ou éventuellement nationale ou si la défaillance des routes à plus fort trafic sont supposées avoir une plus grande conséquence que celle des routes à faible trafic. En utilisant cette approche, des critères simples peuvent être définis pour évaluer la perte de service. Par exemple, la perte d'utilisation d'une route peut
Selon la criticité de l'actif, l'approche de la gestion des risques peut se faire au niveau du réseau, en veillant à ce que les détournements soient disponibles et aient un impact minimal ; au niveau de l'actif individuel ; ou au niveau des composants détaillés, en tenant compte des modes de défaillance.
Les risques les plus couramment compris qui affectent le service routier ont trait à la sécurité. Cependant, il existe un large éventail d'autres risques, et leur identification et leur évaluation constituent une partie cruciale du processus de gestion des actifs. Les risques peuvent comprendre les éléments suivants :
Identification des risques - à cette étape, l'agence identifie formellement les risques qui pourraient affecter ses objectifs. Il peut s'agir de risques externes, tels que des changements de prix, des mesures législatives, des changements économiques, des phénomènes météorologiques et climatiques extrêmes, des séismes ou des actes de malveillance. Les risques peuvent également être internes, tels que des défaillances opérationnelles, des pannes de données, des objectifs de programme internes contradictoires, ou un manque de personnel formé pour les tâches clés. Tous les risques sont généralement consignés dans un registre des risques officiel.
Analyse du risque - cette étape évalue la probabilité du risque avec ses conséquences. Le calcul peut être qualitatif et basé sur un jugement d'expert, il peut être quantifié simplement sur une échelle de 1 à 10, ou il peut être soumis à une modélisation mathématique complexe. La plupart de ces analyses sont relativement simples. Quelle que soit la méthode utilisée, l'objectif de cette étape est de comprendre les risques et leur ampleur.
L'évaluation des risques implique la détermination de la probabilité et des conséquences d'un événement. L'évaluation des risques permet d'analyser les risques identifiés de manière systématique afin de mettre en évidence les risques les plus graves et ceux dont le niveau est inacceptable. Une autorité peut alors déterminer son niveau d'exposition au risque et les actions nécessaires pour minimiser ce risque. Un exemple d'évaluation de la probabilité et des conséquences d'un risque au moyen d'une approche matricielle qualitative est illustré ci-dessous.
Dans l'ensemble, le risque est normalement décrit comme suit :
Risque = Probabilité x Conséquence
La probabilité est la possibilité qu'un événement se produise, par exemple une défaillance (tant au niveau des actifs que de l'organisation) ou une réduction des services. Elle peut être mesurée objectivement, subjectivement, qualitativement ou quantitativement. Elle peut être décrite à l'aide de termes généraux ou mathématiques, tels que fréquence ou probabilité. Les questions à prendre en compte sont les suivantes :
La probabilité de défaillance physique d'un bien est liée à son état actuel, d'où l'importance d'une évaluation réaliste et précise de son état. La probabilité d'événements naturels et externes est déterminée moins facilement, mais des études scientifiques sont généralement disponibles. La probabilité d'autres événements, tels que de mauvaises pratiques de travail ou des problèmes de planification, peut être difficile à déterminer.
La gestion des risques est le cadre qui permet de définir les traitements nécessaires à la réduction des différents types de risques.
Traitement des risques - cette étape de la prise de décision applique ce que l'on peut appeler les "cinq T". Il s'agit de traiter, tolérer, terminer, transférer ou tirer profit du risque. Bien que les étapes soient décrites comme étant distinctes et séparées, la plupart des manuels notent qu'elles ont tendance à se chevaucher et à se fondre les unes dans les autres. Les étapes de la gestion des risques s'inscrivent dans le contexte d'une communication et d'une consultation permanentes, ainsi que d'un contrôle et d'un examen continus. La communication s'effectue de haut en bas de l'organisation et de l'intérieur vers l'extérieur avec les parties prenantes. De même, la surveillance s'effectue au sein de l'agence ainsi qu'à l'extérieur de celle-ci par les organes de contrôle, les législateurs, les médias et le public.
Gestion des risques - Les autorités routières sont tenues de gérer divers risques aux niveaux stratégique, tactique et opérationnel. La probabilité et les conséquences de ces risques peuvent être utilisées pour informer et soutenir leur approche de la gestion des actifs et éclairer les décisions clés concernant les performances, les investissements et la mise en œuvre des programmes de travaux. Une mise en œuvre réussie du cadre de gestion des actifs nécessite une compréhension et une évaluation complètes des risques et des conséquences impliqués. La compréhension des risques permet au processus de gestion des actifs de traiter les problèmes identifiés.
Les événements météorologiques extrêmes constituent un exemple basique de la prise en compte du risque. Toutes choses étant égales par ailleurs, les décisions programmatiques concernant les projets devraient inclure l'analyse des risques et de la vulnérabilité comme l'un des facteurs à prendre en considération dans le cadre de la gestion des actifs. Une autre illustration pourrait être le cas d'une agence qui dispose d'un programme de chaussées bien conçu. Ce programme repose sur des données d'inventaire solides, de bonnes prévisions, un entretien préventif méthodique, des traitements réactifs en temps utile et un mélange bien équilibré de préservation, de réhabilitation et de remplacement des chaussées. L'agence a prévu son programme pour les cinq prochaines années et est convaincue qu'elle a mis au point un programme de revêtement solide à court et à long termes qui lui permettra d'atteindre ses objectifs de performance à court et à long termes. Toutefois, le risque de volatilité des prix de la construction crée un risque majeur pour le programme. Si les prix augmentent, le pouvoir d'achat de l'agence diminuera et elle ne pourra pas se permettre tous les traitements dont elle a besoin. Si les prix baissent, elle devra faire face à de nouvelles opportunités pour augmenter ses investissements ou atteindre un niveau de service plus élevé. Un programme équilibré de gestion des risques permettrait de se prémunir contre la hausse des prix en essayant méthodiquement des innovations de traitement moins coûteuses tout en surveillant étroitement les prix de la construction. Le degré de risque ou d'incertitude causé par la volatilité des prix serait documenté, communiqué aux parties prenantes et suivi comme un risque pour les objectifs du ministère en matière de chaussées.
La compréhension et la gestion du risque sont fondamentales pour une gestion efficace des actifs et devraient figurer en bonne place dans les programmes de formation et de développement des gestionnaires d'actifs.
AASHTO (2011): AASHTO Transportation Asset Management Manual—A Focus on Implementation. American Association of State Highway and Transportation Officials (AASHTO), 1st Edition, USA, 2011
ISO 31000 (2009): Risk management. ISO standard, 2009.
IIMM (2015): IIMM - International Infrastructure Maintenance Manual. IPWEA, Institute of public works Australasia, 5th Edition, Australia, 2015
PIARC 2008. Risk Analysis for Road Tunnels, Technical Committee 3.3 – Road Tunnel Operation, ISBN: 2-8460-202-4 (https://www.piarc.org/ressources/publications/4/5877,2008R02-WEB.pdf).
PIARC 2010. Towards Development of a Risk Management Approach, Committee on Risk Management for Roads (3.2), ISBN: 2-84060-230-X (https://www.piarc.org/en/order-library/6741-en-Towards%20development%20of%20a%20risk%20management%20approach.htm).
PIARC 2013. Risk Evaluation, Current Practices for Risk Evaluation for Road Tunnels, Technical Committee C.4 – Road Tunnel Operation, ISBN: 978-2-84060-290-3 (https://www.piarc.org/ressources/publications/7/19445,2012R23-EN.pdf).
PIARC 2016. Role of Risk-Assessment in Policy Development and Decision-Making, Technical Committee 1.5 – Risk Management, ISBN: 978-2-84060-388-7 (https://www.piarc.org/ressources/publications/8/25153,2016R09EN-Risk-Management.pdf).
United Kingdom Roads Liaison Group (UKRLG) and Roads Maintenance Efficiency Programme (HMEP) (2013): Road Infrastructure Asset Management Guidance Document. Department for Transport, London. Last accessed July 24, 2015 (http://www.ukroadsliaisongroup.org/en/utilities/document-summary.cfm?docid=5C49F48E-1CE0-477F-933ACBFA169AF8CB).
Ces pratiques ont été testées à plusieurs reprises et des études de cas sont en cours de préparation. Elles seront présentées ici lorsqu'elles seront disponibles. Si vous souhaitez partager une étude de cas, veuillez contacter assetmanagementmanual@piarc.org.